Utopia z pudełka

Chcąc wskazać osobę, która będzie zainteresowana sprawną realizacją procesu jako całością, możemy często dotrzeć aż do gabinetu prezesa.

Chcąc wskazać osobę, która będzie zainteresowana sprawną realizacją procesu jako całością, możemy często dotrzeć aż do gabinetu prezesa.

Business Process Management - nowa gwiazda rynku IT, która jest odpowiedzią na wszystkie, nawet jeszcze nieznane Ci pytania. Rozwiązuje wszystkie problemy, nawet te, o których jeszcze nie wiesz. Takimi hasłami atakują nas broszury reklamowe producentów oprogramowania i firm wdrożeniowych. Chcą nam sprzedać utopię w pudełku z oprogramowaniem. Tymczasem, narzędzie jak to narzędzie - samo nie pracuje, trzeba je umiejętnie wykorzystać. Nawet Michał Anioł mając tylko dłuto, nie wyrzeźbiłby Dawida, potrzebny był mu jeszcze chociażby kawał marmuru. W przypadku rozwiązań nie jest już jednak tak oczywiste, czego potrzebujemy dodatkowo, by osiągnąć efekty tak wspaniałe, jak to opisują reklamówki.

Patrząc na technologię zauważymy, że narzędzia BPM występują w ofertach producentów bardzo często wraz ze środowiskami integracji aplikacji. Powoli staje się nawet popularna wspólna nazwa takiej "paczki": Business Process Management Suite (BPMS). Technicznie takie połączenie jest naturalne, jednak przy sprzedaży powoduje problemy z dobrym zaadresowaniem odbiorcy. To w działach IT są podstawowi beneficjenci uporządkowanego podejścia do techniki komunikacji systemów w firmie; menedżerowie IT są często władni taki porządek zarządzić. Tymczasem zagadnieniami porządkowania procesów zainteresowany może być tylko biznes przedsiębiorstwa.

Ludzie i narzędzia

Na poziomie integrowania systemów trzeba przeorganizować jedynie sposób pracy działu IT. Przy procesach biznesowych takie zmiany są o wiele trudniejsze - dotyczą bowiem całej firmy. Procesy przekraczają granice działów przedsiębiorstwa, w ich wykonanie zaangażowanych jest często wiele komórek. Rzadko kiedy widzimy je w całości - każdy pracownik bowiem dba tylko o swój zakres obowiązków, nie wchodząc w kompetencje innych. Chcąc wskazać osobę, która będzie zainteresowana sprawną realizacją procesu jako całości, możemy często dotrzeć aż do gabinetu prezesa. I to jest właśnie klucz do zrozumienia tego, czym jest BPM, w jakich warunkach jego wdrożenie może być dla nas korzystne, a kiedy nie będzie z tego żadnego wymiernego pożytku.

Procesy biznesowe istnieją w każdej firmie. Wiele przedsiębiorstw ma je opisane, choć pracownicy nawet mogą nie zdawać sobie z tego sprawy. Wątpiącym proponuję sprawdzić, czy ich firma ma certyfikat ISO 9001. BPM wprowadza jednak nowy sposób patrzenia na procesy biznesowe. Po pierwsze, trzeba je nie tylko opisać, ale i zrozumieć. Po drugie, trzeba się przyjrzeć sposobom wykonywania procesów biznesowych tak, by można było łatwo dokonywać ich optymalizacji. Do tego potrzebujemy metod gromadzenia o nich danych oraz ludzi, środków i czasu. I - co najważniejsze - trzeba zidentyfikować osoby, które będą odpowiedzialne za interesujące nas procesy.

Bez osoby odpowiedzialnej nikomu nie będzie zależało na sprawności danego procesu. Prace związane z dokumentacją staną się znowu tylko "pomnikiem stanu chwilowego". Optymalizacja będzie wykonywana najczęściej w obrębie pojedynczego działu, a nie na poziomie firmy jako całości. Ale jak zwykle przy rzeczach najważniejszych, wyznaczenie osoby odpowiedzialnej będzie także najtrudniejszym zadaniem. Gdzie szukać takich osób w organizacjach podzielonych na osobne księstwa-działy? Bez nich możemy mówić o narzędziach BPM jedynie jako o ciekawych środowiskach do wykonania specyficznej aplikacji. Na pewno nie będzie wtedy miejsca na osiągnięcie przełomowych celów.

A jaką rolę w "rewolucji procesowej" pełnią narzędzia informatyczne do implementacji procesów? Czy są one wtórne względem tych najważniejszych działań do wykonania? Tak - w odniesieniu do pierwszego, najważniejszego kroku, jakim jest transformacja przedsiębiorstwa i ukierunkowanie go na obsługę procesów biznesowych. Informatyka tylko nam pomoże w sprawności realizacyjnej, tak jak pomaga w pracy wszystkich innych, pojedynczych działów. Jest bezwzględnie niezbędna dopiero na dalszym stopniu doskonałości, do którego właściwie bez narzędzi IT już nie dotrzemy.

Z różnych perspektyw

Załóżmy, że zgodnie z zasadami sztuki, stworzyliśmy środowisko realizacji procesów biznesowych, w którym:

  • proces biznesowy ma swojego właściciela, któremu zależy na jego efektywnym wykonywaniu;
  • środowisko zarządzania procesem biznesowym nie jest ograniczone do prostego przekazania sprawy z działu do działu, lecz ma kontrolę nad czynnościami, które faktycznie w danej chwili są wykonywane;
  • ramach procesów, kontrolujemy także zadania przekazywane pracownikom do wykonania ("kroki ludzkie procesu");
  • do komunikacji pomiędzy procesami a systemami dziedzinowymi przedsiębiorstwa wykorzystywana jest platforma integracyjna;
  • podejmowane w procesach decyzje w miarę możliwości automatyzujemy, wykorzystując środowiska reguł biznesowych;
  • zbieramy statystyki pracy, monitorujemy czas wykonania zadań dla ludzi i systemów.

Wówczas, w zależności od perspektywy, dostrzeżemy różne korzyści.

Z perspektywy klienta widać będzie przede wszystkim lepszą obsługę. Sprawy wreszcie nie będą się gubić w czeluściach przedsiębiorstwa, lecz będą kontrolowane i sprawnie "popychane". Informacja będzie pełniejsza, klient nie będzie słyszał odpowiedzi: "Pańska sprawa jest w dziale prawnym", lecz będzie mógł być poinformowany (o ile udzielanie takich informacji będzie w strategii firmy): "Sprawa została przydzielona do analityka finansowego. Ma on jeszcze dwa wnioski do załatwienia, ale upora się z nimi w ciągu paru godzin". Wykorzystanie reguł biznesowych może przyspieszyć rozpatrywanie wniosków. Równie korzystnie na czas realizacji wpłynie zautomatyzowanie przepływu spraw między działami.

Możliwość optymalizacji procesu, to podstawowa korzyść z perspektywy właściciela procesu biznesowego. Narzędzia BPM pozwalają na automatyczne gromadzenie informacji o wykonywaniu procesów. Na ich podstawie można zlokalizować wąskie gardła procesu, dowiedzieć się, co zabiera najwięcej czasu. Dostaniemy materiał do przemyśleń, jak taki proces przyspieszyć i gdzie warto zainwestować w automatyzację - bo realizacja danego celu wykorzystuje najwięcej zasobów. Coraz częściej ze środowiskiem BPM dostarczane są narzędzia do symulacji wykonania procesów, tak by teoretycznie zweryfikować plany zmian. Warto wspomnieć tutaj też o środowiskach monitorowania online - Business Activity Monitoring (BAM), ale ich realne wykorzystanie (i także odróżnienie realnych zalet od utopii) to temat na odrębny artykuł.

Budowa środowiska procesów biznesowych według wspomnianych założeń przynosi korzyści z perspektywy operacyjnej. Jednolite środowisko integracji systemów pozwala na redukcję personelu administracyjnego zaangażowanego do monitorowania połączeń systemów. Wszelkie pojawiające się błędy mogą być zdiagnozowane szybciej, gdyż nie będzie potrzeby poszukiwań po różnych systemach i mechanizmach wymiany danych.

Pozostaje jeszcze perspektywa prezesa, który chce oprzeć elastyczność przedsiębiorstwa o ideę szybkozmiennych procesów biznesowych. Ta szybkość ma być osiągana dzięki budowie procesów z istniejących "klocków", jakimi są dostępne usługi systemów dziedzinowych przedsiębiorstwa. Drugim czynnikiem przyspieszającym zmiany jest współpraca analityków biznesowych z działami IT w ramach wspólnego definiowania procesów biznesowych przedsiębiorstwa. Oba hasła wyglądają bardzo atrakcyjnie, jednak na bazie dotychczasowych doświadczeń należy zaliczyć je na razie do utopii. Okazuje się bowiem, że w praktyce przyspieszanie tych etapów nie jest kluczowe dla szybkości całych wdrożeń.

Czy pozostałe korzyści nie są jednak także utopią? Raczej nie, praktyczne doświadczenia potwierdzają w dużej mierze ich prawdziwość. Osiągane są jednak powoli, w miarę dojrzewania przedsiębiorstwa do nowych możliwości. W szczególności trudno jednoznacznie mówić o możliwościach optymalizacyjnych procesów, jako że są to rozwiązania jeszcze świeże i póki co - nie mamy podstaw do oceny ich obecnej pracy.

Czy tych efektów nie można osiągnąć inaczej niż wdrażając BPM? Można, ale wówczas każdy z nich wymaga przeprowadzenia projektu dla samego siebie. A środowiska BPM dają nam te możliwości "w paczce". Oczywiście możemy z nich skorzystać lub nie.

Zyski i straty

Podsumowując: czego wymaga i co nam daje wdrożenie BPM? Wymaga przede wszystkim takiego zorganizowania firmy, by poszczególne procesy biznesowe posiadały odpowiedzialnych za nie ludzi. Ponadto konieczne jest opracowanie takiej strategii firmy, w której wszystkie istotne procesy będą do tego wspólnego środowiska stopniowo przenoszone. Uzyskiwana przewaga konkurencyjna, to przede wszystkim korzyści, o jakich była mowa: przedsiębiorstwo jest atrakcyjniejsze dla klienta oraz łatwiej w nim znaleźć nieoptymalne rozwiązania. Korzyści z monitorowania na bieżąco jego działania i szybkości dokonywania zmian nie są już tak ewidentne.

Zauważmy, że wszystkie działania w firmie są - a już na pewno powinny być - związane z jakimś procesem. Jeżeli stworzone zostanie środowisko kontroli ich wszystkich, to będzie można również określać prawdziwe koszty ich realizacji. Objęcie wszystkich działań pracowników monitoringiem pozwoli nam na określenie realnych kosztów każdego procesu. Wtedy dopiero okaże się, co naprawdę przynosi zysk, a gdzie są ukryte straty. Oczywiście, tego typu kontrolę możemy uzyskać także przez biurokrację (która wcześniej zabije przedsiębiorstwo) lub poprzez systemy informatyczne, które tę biurokrację będą uprawiać same w sobie. I tu jest właśnie miejsce na przełom, którego można dokonać tylko za pomocą specjalnego systemu BPM.

Krzysztof Walasek jest BPMS Product Managerem w grupie Enterprise Architecture Solutions w SA.


TOP 200