Kontrakt outsourcingowy, który ma przynieść jakiekolwiek efekty, wymaga sporo przygotowań, m.in. ustalenia mierników jakości usług, które są jasno określone, skutecznie monitorowane i stale wiązane z celami biznesowymi przedsiębiorstwa.

Zdaniem analityków Gartnera przychody z outsourcingu wzrosną w 2004 r. w Europie o ok. 4,5%, sięgając 25 mld euro. Ich wzrost w kolejnych latach będzie prawdopodobnie wyższy, na poziomie prawie 7%, by w 2007 r. zamknąć się kwotą 33 mld euro. Outsourcing procesów biznesowych stał się najszybciej rosnącym segmentem usług informatycznych. Najsilniej rozwinął się w Wlk. Brytanii, na którą przypada 50% europejskiego rynku. Co ciekawe, najbardziej aktywnie z outsourcingu korzysta tam sektor publiczny, za nim plasuje się sektor finansowy. We Francji i Niemczech przeszkodą w rozwoju outsourcingu są prawa ograniczające możliwość i podnoszące koszty transferu pracowników z jednej firmy do drugiej, co często jest elementem kontaktu outsourcingowego. Coraz lepiej outsourcing rozwija się natomiast w krajach skandynawskich, Szwajcarii i Holandii.

Konsultanci Gartnera są dziś zdania, że przyszłością outsourcingu są niewielkie kontrakty na konkretne usługi, z dobrze określonymi celami biznesowymi. Do przeszłości odchodzą ogromne, całościowe, wieloletnie kontrakty na obsługę informatyczną całego przedsiębiorstwa. Taka ewolucja rynku otwiera go dla większej liczby przedsiębiorstw, nie tylko tych dysponujących znacznymi zasobami ludzkimi i wysokim kapitałem zakładowym, ale również niewielkich i niszowych. Z drugiej jednak strony zmusza firmy korzystające z outsourcingu do szlifowania umiejętności zarządzania kontraktami z zewnętrznymi dostawcami usług.

Kontrakt outsourcingowy, który ma przynieść jakiekolwiek efekty, wymaga sporo przygotowań, m.in. ustalenia mierników jakości usług, które są jasno określone, skutecznie monitorowane i stale wiązane z celami biznesowymi przedsiębiorstwa. Od tych mierników powinno zależeć wynagrodzenie usługodawcy. Jednocześnie powinny dawać obraz zaspokojenia potrzeb użytkowników systemów IT. Najczęściej wykorzystywane są mierniki, takie jak koszt jednostki usługi (np. koszt wysłania jednego wyciągu bankowego), odsetek dostępności systemu (np. dostępności serwera) czy czas reakcji na zdarzenie (awarię, telefon klienta). Określenie miar adekwatnych do usług świadczonych przez firmę outsourcingową i celów biznesowych jej klienta nie gwarantuje jeszcze sukcesu. Zdarza się często, że miary zostają określone w kontrakcie, ale monitorowane są jedynie okazjonalnie. Jeszcze rzadziej wyniki takiego monitoringu są podsumowywane, a jego wnioski służą do udoskonalenia kontraktu. Czasem brak monitoringu wynika z braku wolnych pracowników, którzy mogliby się tym zająć. O ile poziom usług nie jest na tyle słaby, by powodować widoczne gołym okiem zakłócenia w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa, o tyle firma korzystająca z outsourcingu zakłada często, że angażowanie sił i środków w monitorowanie oddanych w outsourcing procesów jest nieopłacalne. W gruncie rzeczy każda firma korzystająca z outsourcingu ma inne podejście do współpracy z usługodawcą.

Cudzy jak własny

Dla jednego z polskich operatorów telefonii komórkowej pracuje kilka firm stale świadczących usługi informatyczne w wybranych obszarach. Przykładowo, Altkom odpowiada za utrzymanie środowiska poczty elektronicznej Novell Group-Wise oraz monitorowanie środowiska novellowego pod kątem wydajności czy stabilności. Z kolei firma Lepton wynajmuje pracowników, którzy wspomagają jego dział sieciowy w zakresie administrowania sieciami LAN i WAN. Usługi świadczone przez Altkom są rozliczane tak, jak większość usług outsourcingowych - usługodawca rozliczany jest z czasu dostarczenia pojedynczego e-maila w ramach systemu pocztowego tej firmy oraz dostępności systemu pocztowego. Z kolei praca osób wynajmowanych przez firmę Lepton nie jest rozliczana w kontekście usługi. Są oni tak traktowani, jak pracownicy firmy, dla której pracują, i podlegają okresowej ocenie przełożonego. "Oni wykonują taką masę drobnych czynności, że nie sposób śledzić poziomu wykonania każdej z nich osobno. W oczywisty sposób obijającego się pracownika zawsze można wymienić" - zauważają przedstawiciele operatora GSM.

W pionach informatycznych tej firmy telekomunikacyjnej są takie zespoły, w których leasingowani pracownicy stanowią prawie 50% ogólnej ich liczby. Są też takie, w których ich udział nie przekracza kilku procent. Udział ten jest wyższy w zespołach "infrastrukturalnych", świadczących firmie relatywnie proste usługi administrowania sieciami, systemami operacyjnymi czy systemami bazodanowymi. Niższy tam, gdzie wyższa jest średnia kompetencji pracowników. Innymi słowy, operator ten stara się zatrudniać własnych pracowników na tych stanowiskach, na których są wymagane wysokie kompetencje. Do prac prostych, powtarzalnych, rutynowych są zatrudniane firmy zewnętrzne.

Takie podejście do outsourcingu ma uzasadnienie. W dużych firmach, zwłaszcza tych, których akcje znajdują się w obrocie publicznym, duże znaczenie mają wskaźniki efektywności działania, m.in. wskaźnik obrotu czy zysku przypadającego na jednego pracownika. W tych firmach menedżerowie o wiele chętniej kupują usługę na rynku, niż zatrudniają dodatkowego pracownika. Czasem te dwie decyzje praktycznie niczym - oprócz sposobu ujęcia od strony księgowej - się nie różnią. Menedżer danego zespołu uczestniczy w procesie rekrutacyjnym nowego pracownika, który będzie świadczył "rynkową" usługę, pracownik jest zatrudniany przez usługodawcę i natychmiast rozpoczyna pracę w zespole klienta. Klient ma wpływ na szkolenia, które przechodzi wynajmowany pracownik, i ocenia jego pracę tak, jak ocenia pracę własnych pracowników, choć formalnie pracownik jest zatrudniony przez usługodawcę zewnętrznego.

Macierz krytyczności

W Miejskim Przedsiębiorstwie Energetyki Cieplnej Wrocław, które korzysta z usług outsourcingowych ComputerLandu, w dziale IT pracują tylko dwie osoby, których zadaniem jest de facto wyłącznie kontrolowanie realizacji kontraktu. Dział IT podlega dyrektorowi logistyki. Kontrakt outsourcingowy opiera się na trzech podstawowych miernikach: czasie reakcji na pojedyncze zdarzenie, czasie rozwiązania problemu i ogólnej dostępności poszczególnych usług. Czas reakcji na zdarzenie i czas rozwiązania problemu zależą od tego, jak kluczowa dla danego użytkownika jest dana aplikacja czy sprzęt, czyli dana usługa. Usługą może być wszystko, od udostępnienia stanowiska pracy do działania konkretnej aplikacji z określoną wydajnością. W MPEC Wrocław zdefiniowano ok. 100 usług, z których korzysta prawie 250 użytkowników. Każda kombinacja użytkownika i rodzaju problemu daje jeden z trzech różnych priorytetów problemu, który zgodnie z umową powinien być rozwiązany szybciej lub może być rozwiązany wolniej. Innymi słowy, nie ma użytkowników czy usług ważniejszych i mniej ważnych jako takich. Usługa nabiera określonej ważności w zestawieniu z konkretnym użytkownikiem.

Co miesiąc raport z wykonania umowy trafia do MPEC-u, który jednocześnie w każdej chwili może podejrzeć system monitorujący pracę help-desku i różnych elementów infrastruktury. Umowa jest skonstruowana w ten sposób, że przy szczególnie niskim poziomie usług ComputerLand może nie otrzymać ani złotówki.

Najważniejsze jest niewidoczne dla oczu

BP Polska korzysta z outsourcingu IT w ramach kontraktów z firmami: ComputerLand, ComArch, Altkom, Comparex czy Solidex. Edward Gołda, kierownik ds. infrastruktury i bezpieczeństwa BP Polska, jest zdania, że zawarcie w kontrakcie nawet najbardziej adekwatnych do rodzaju usługi mierników jej wykonania wcale nie gwarantuje sukcesu i daje klientowi jedynie złudne poczucie bezpieczeństwa. "Odwołanie się do kontraktu oznacza, że między stronami umowy źle się dzieje. To, co najważniejsze, trudno zapisać w kontrakcie. Prawdziwy outsourcing nie oznacza zapewnienia, że systemy korporacyjne będą dostępne z miarą 99,(xx)%. Prawdziwy outsourcing to przejęcie odpowiedzialności za usługę dostępną dla użytkownika końcowego, ze zrozumieniem jej kontekstu i celu" - uważa Edward Gołda.

Awaria systemu jednego użytkownika nie jest tak samo istotna, jak awaria systemu innego. Każdy z nich wymaga innego potraktowania, a najgorszym wrogiem faktycznego rozwiązania problemu jest sztywne podejście: "ten typ problemu rozwiązujemy w ciągu 48 godz.". Nawet jednak podejście "problem użytkownika X rozwiązujemy w ciągu 12 godz., a użytkownika Y w ciągu 8 godz." nie jest jeszcze satysfakcjonujące, bo "krytyczność" problemu może zależeć nie tylko od roli użytkownika, ale też od chwilowych uwarunkowań. Może użytkownik przygotowuje właśnie bardzo ważny raport? Czy można mu zaoferować rozwiązanie alternatywne? Zrozumienie tej sytuacji jest kluczowe dla sukcesu kontraktu outsourcingowego i dlatego bardzo istotnym miernikiem jest satysfakcja użytkowników, mierzona za pomocą różnych technik. Podpisanie kontraktu opartego na satysfakcji użytkownika może być dla usługodawcy problemem. Krótko mówiąc, usługodawcy obawiają się ryzyka, tym bardziej że szczególnie w pierwszym roku obowiązywania kontraktu satysfakcja użytkowników może znacznie spaść, jako naturalny efekt zmiany.

"Umiejętne zarządzanie taką zmianą jest kluczową rolą szefa projektu outsourcingowego" - stwierdza Edward Gołda.