Duży dużemu oka nie wykole

Czy jednak outsourcing zasadniczo się nie udał? Tak kategoryczny wniosek byłby nieuzasadniony. Rynek usług outsourcingowych AD 2004 wygląda następująco: zamiast tysięcy średnich firm związanych z jednym lub kilkoma strategicznymi podmiotami i aktywnie konkurujących o nowych klientów na bazie ceny, jakości usług i specjalizacji, mamy inną sytuację. Pięciu, sześciu największych graczy zajęło zdecydowaną większość rynku, szczególnie w segmencie dużych przedsiębiorstw. Charakterystyczne, że poza Computer Service Support, nasi usługodawcy to przede wszystkim firmy integracyjne oraz dostawcy systemów, dla których outsourcing to jedynie "domknięcie" dostawy systemu. Pierwsza dziesiątka liderów outsourcingu w bardzo dużym stopniu pokrywa się z pierwszą dziesiątką sprzedawców sprzętu i oprogramowania dla przedsiębiorstw. Dlaczego tak się dzieje? Czy to jest zdrowe dla rynku i klientów?

Jest kilka przyczyn takiego stanu. Po pierwsze, outsourcing wymaga bardzo dobrej i kosztownej infrastruktury. Skonstruowanie centrum przetwarzania wraz z konieczną ochroną fizyczną i logiczną to wydatki rzędu milionów złotych. Nadzór nad tym i administrowanie to poważne wyzwanie nawet dla bardzo kompetentnej kadry. Zarządzanie usługami i poziomami tych usług to wiedza stosunkowo nowa, w której na razie brak bogatych doświadczeń, szczególnie krajowych. Ostatnia, lecz nie najmniej ważna kwestia to bezpieczeństwo: jedynie duża, zamożna firma jest w stanie zapewnić odpowiednio wysoki poziom zabezpieczeń, odpowiadający potrzebom współczesnych firm.

Ktoś musi za to zapłacić. Może to zrobić tylko przedsiębiorstwo, które zarabia dostatecznie dużo, aby móc sfinansować wysoką dostępność (availability), bezpieczeństwo i krótkie czasy reakcji. Musi więc mieć wielu klientów albo wysokie marże, a najczęściej obie te rzeczy naraz.; słowem, musi być firmą o dużej skali. Takiej firmie outsourcing się rzeczywiście opłaca, bo właśnie efekt skali uzasadnia outsourcing z punktu widzenia kosztów.

Outsourcing to dla obu stron ogromne przedsięwzięcie biznesowe. Sformułowanie i wynegocjowanie właściwych umów SLA, budowanie modelu płatności, zarządzanie ryzykiem takiego kontraktu, zestandaryzowanie podstawowych procesów biznesowych (wg metodyki ITIL to m.in. zarządzanie zmianą, zarządzanie incydentem, zarządzanie wymaganiami, wsparcie użytkowników, planowanie wydajności). Kto potrafi to robić i kogo na to stać, aby taką wiedzę zgromadzić? Tylko największych i najbogatszych. I dlatego oni dominują w grupach zarówno dostawców, jak i odbiorców usług.

Dokąd zmierza outsourcing?

Gdzie więc w tym roku skierują swoją aktywność firmy chcące outsourcować część działalności? Jak powinny pozycjonować się przedsiębiorstwa, które chcą świadczyć takie usługi?

W centrum uwagi będą się znajdowały trzy zagadnienia. Po pierwsze, budowanie korzystnej dla obu stron relacji długookresowej. Patrzenie wyłącznie przez pryzmat "duszenia kosztów" nie zdało egzaminu i ucierpiały na tym obie strony. Czas na dojrzalszą i bardziej partnerską relację. Po drugie, taka relacja powinna być świadomie zarządzana wg sprawdzonych wzorców - "latarnią morską" mogą być międzynarodowe standardy, takie jak ITIL.

Nade wszystko odbiorca powinien wystrzegać się uzależnienia od dostawcy, a w tym celu musi mądrze zarządzać wiedzą. Po trzecie, tematem numer jeden pozostaje bezpieczeństwo, w rozumieniu angielskiego zarówno security (odporność systemów i danych na dostęp przez osoby niepowołane), jak i safety (odporność na awarie).

Za rok zobaczymy, czy takie dojrzalsze relacje, "outsourcing nowej generacji", udaje się budować na polskim rynku. Oczekujemy także przełomu w wielkości firm: outsourcing powinien wreszcie trafić do średnich i mniejszych przedsiębiorstw. Za rok lista liderów pokaże nam, czy te dwie zmiany rzeczywiście zaszły.