Syndrom gołębia

Obserwacja gołębi siedzących na drucie telefonicznym dostarcza bardzo ciekawych materiałów analitycznych. Spłoszone gołębie wracają dokładnie w to samo miejsce, z którego odleciały. Te niewielkie ptaki, z mózgami wielkości ziarnka grochu, bezbłędnie rozpoznają swoje 10 cm drutu i są gotowe o nie walczyć z innymi ptakami. Nie ma dla nich znaczenia, że drut gdzieś się zaczyna, gdzieś kończy, czemuś służy. Nie interesują ich inne ptaki. Istotne jest tylko ich własne 10 cm bieżących drutu, na którym siedzą.

Taką sytuację można zaobserwować wewnątrz wielu urzędów administracji samorządowej, gdzie jednostki organizacyjne przypominają wyspy. I to wyspy dobrze ufortyfikowane. Komunikacja międzywydziałowa, jeżeli istnieje, odbywa się na zasadach poczty pantoflowej, a nie uporządkowanych procedur przekazywania danych. Osoby dotknięte syndromem gołębia postrzegają urząd jako zbiór niezależnych referatów, z których każdy działa samodzielnie. Nie wiedzą i nie chcą wiedzieć, czym jest zarządzanie procesowe. Nie odczuwają potrzeby posiadania systemu zarządzania dokumentacją. Co więcej, uważają takie narzędzia za szkodliwe i utrudniające pracę.

Referat nie jest wyspą w urzędzie, urząd nie jest wyspą na terenie gminy, a gmina nie jest samotna w województwie. Rozwój regionalny bazuje na współpracy, a pojęcie "globalizacja" znają już nawet dzieci. Mimo to wielu urzędników zachowuje się tak, jakby nie istniało nic poza 10 cm drutu, na których mogą usiąść.

Syndrom karpia

Karpie, jak powszechnie wiadomo, najlepiej czują się w mule, w mętnej wodzie. Pływają tam razem z innymi karpiami, obrastają w tłuszcz, robią małe geszefty z pijawkami i... bardzo nie lubią, aby im przeszkadzać. Karpie są tłuste, nieruchawe i najbardziej na świecie nienawidzą tych, którzy mogliby wpuścić do ich bajorka trochę czystej wody. Karpie nie uczestniczą w znaczących aferach. Są na to za powolne. Tkwią natomiast w zastałych układach i zależnościach, które zwłaszcza w mniejszych miejscowościach tworzą rozwiązania dosłownie systemowe.

Karp zrobi wszystko, aby układ, w którym tkwi, nie zmienił się, a jego podstawowa broń to bierny opór. W ten sposób janczarzy radzili sobie z doborowymi oddziałami ciężkiego rycerstwa. Szarża wcinała się w oddział janczarów i wytrącała pęd. Potem wystarczyło już tylko ją zdusić masą wojska. Tak ilość tłamsiła jakość.

Z fizyki wiadomo, że wytrącenie układu ze stanu ustalonego jest zadaniem bardzo trudnym. Jeżeli urząd działa niewydolnie lub inaczej... nie działa optymalnie, to zmiana takiego układu musi spowodować zmiany w strefach wpływów i znaczenia poszczególnych jednostek. Osoby dotknięte syndromem karpia boją się takich zmian. Boją się, że ich nowa pozycja będzie słabsza niż obecna. Jest oczywiste, że na wdrożeniu zmian można zyskać lub stracić. Ważne jest, aby wpasować się ze swoimi umiejętnościami i wiedzą w zmieniające się potrzeby urzędu. Problem z karpiami polega na tym, że nie akceptują faktu, iż te potrzeby mogą się zmieniać.

Syndrom Kipriejewa

We wstrząsających Opowiadaniach kołymskich Warłama Szałachowa można przeczytać historię inżyniera Kipriejewa. W okresie sowieckiego terroru został on zesłany na Syberię i tam, w warunkach obozu pracy, uruchomił aparat rentgenowski. Było to, jeżeli nie jedyne, to z pewnością jedno z nielicznych takich urządzeń we wschodniej części ZSRR. Dokonanie to nie znalazło jednak uznania w oczach komendantury kołymskiego obozu i aparat rentgenowski skończył w szopie przykryty sianem. Kipriejew natomiast do końca życia zajmował się produkcją... lusterek. Ta umiejętność bowiem przyniosła mu uznanie władz łagru.

Nie używając zbyt daleko posuniętych analogii pomiędzy sowieckimi łagrami a polskimi urzędami administracji publicznej, można zadać sobie pytanie, ilu Kipriejewów tkwi w urzędach. Ilu ludzi, którzy pragnęli wprowadzić zmiany, poddało się i zajęło "produkcją lusterekÓ? Ile potencjału i energii już zostało i codziennie zostaje zaprzepaszczone?

Aby wdrożenie zmian było możliwe, należy odnaleźć wśród pracowników urzędu tych wszystkich, którym jeszcze nie do końca przestało się chcieć.

Rafał M. Gęślicki jest konsultantem samorządowym związanym z Grupą Honesta. Uczestniczył w reorganizacji i informatyzacji kilkudziesięciu urzędów ( mailto:[email protected] ).