Projektowanie struktury

Istnieją dwa podstawowe podejścia do projektowania struktury organizacyjnej: Drill Up (drążenie w górę) i Drill Down (drążenie w dół). Za ich pomocą można osiągnąć takie same efekty. Drill Up zakłada w procesie reorganizacji dążenie od szczegółu do ogółu. Rozpoczyna się ona od szczegółowego opisania wszystkich zadań, które urząd realizuje, oraz tych, które powinien realizować w przyszłości. Zadania te opisuje się za pomocą procedur i grupuje. W ten sposób grupom zadań przypisuje się jednostki organizacyjne, np. referaty. Jeżeli liczba grup (referatów) jest duża, to ponownie grupuje się je w większe jednostki, np. wydziały. I tak, aż do osiągnięcia zadowalającego podziału zadań pomiędzy kadrę zarządzającą. Podejście to ma zasadniczą wadę - widoczne efekty można dostrzec dopiero po zakończeniu całego procesu, w realiach polskiego samorządu minimalnym okresem na wprowadzenie zmian przy podejściu Drill Up jest pełny rok.

Drill Down, odwrotnie niż poprzednie podejście, zakłada drogę od ogółu do szczegółu. Najpierw należy wyodrębnić ogólne obszary zarządzania i przypisać je osobom odpowiedzialnym. Następnie te obszary, jeszcze intuicyjnie, należy podzielić na największe jednostki organizacyjne, i tak aż do poziomu pojedynczego zadania. Podejście to ma tę zaletę, że na samym początku angażuje bardzo wąską grupę osób, która się sukcesywnie powiększa. Ponadto zmiany są widoczne już na początku reorganizacji. To podejście jest również trudniejsze do zatrzymania i dlatego charakteryzuje się dużo większą skutecznością.

Bez względu na podejście, które zostanie wybrane, istnieją określone procedury projektowania struktury organizacyjnej. Pierwszym, absolutnie bezwzględnie realizowanym etapem musi być definicja celów. Celów urzędu, celów wydziału, celów referatu, celów stanowiska... Jeśli ktoś twierdzi, że cele funkcjonowania urzędu i jego jednostek są oczywiste, tym lepiej. Warto zapisać te "oczywiste" cele na kartce papieru i chwilę się nad nimi zastanowić. Cele powinny wynikać wprost ze strategii gminy i jej misji. Jeżeli nie ma ani misji, ani strategii, to znak, że jeszcze dużo pracy przed władzami.

Normy ISO zakładają logiczne i wolne od emocji funkcjonowanie wg spisanych i bezwzględnie przestrzeganych procedur. Niewątpliwą zaletą takiego rozwiązania jest usunięcie dowolności w sposobie załatwiania sprawy, co skutkuje większą sprawnością organizacji. Wadą - bezradność norm w zderzeniu z sytuacjami niestandardowymi. Niedawno media opisywały przykład administracji brytyjskiej, która (zgodnie z obowiązującą procedurą) wezwała wdowę po poległym w Iraku żołnierzu do zwrotu jego uposażenia za 14 dni, które upłynęły od jego śmierci do końca miesiąca. Tak działa model biurokratyczny. Normy ISO sprawdzają się doskonale w administracji, gdzie większość spraw można unormować i opisać. Nic jednak nie zastąpi myślenia i zdrowego rozsądku, który jest niezbędny, niezależnie od zastosowanego modelu organizacyjnego.

Aby urząd spełnił oczekiwania obywatela, musi funkcjonować jak dobrze wyregulowany mechanizm. Po roku 1989 nastąpiły znaczący rozwój gospodarczy i wzrost świadomości obywatelskiej. Oba te zjawiska spowodowały olbrzymi, w stosunku do poprzedniego okresu, wzrost oczekiwań obywateli w relacjach z urzędami administracji publicznej. Pojawiają się nowe zadania, a obywatele coraz częściej oczekują zaangażowania się władz samorządowych w przedsięwzięcia znacząco wykraczające poza wydawanie decyzji administracyjnych. Ponadto przedsiębiorstwa komercyjne nieustannie doskonalą swoje relacje z klientami i tym samym stwarzają bardzo dobrą bazę porównawczą. Generalnie po ponad 10 latach funkcjonowania samorządu pod względem jakości organizacji pozostaje on daleko w tyle za podmiotami wolnorynkowymi.

Konkluzja, że sprawność funkcjonowania administracji jest mniejsza niż innych podmiotów, nie rozwiązuje zagadnienia. Należy postawić pytanie: "Dlaczego tak jest?", a później następne: "Jak to zmienić?".

W funkcjonowaniu urzędów i pracujących w nich urzędników można wyróżnić kilka postaw, które skutecznie uniemożliwiają wdrożenie jakichkolwiek zmian. Postawy te są doskonale znane osobom, którym powierzono reorganizację urzędu. Można je sklasyfikować jako kilka syndromów.