Uprawnienia w delegacji

Mimo świętego przekonania większości szefów, że są nie do zastąpienia w najdrobniejszych szczegółach, będą musieli dzielić się swoimi uprawnieniami.

Mimo świętego przekonania większości szefów, że są nie do zastąpienia w najdrobniejszych szczegółach, będą musieli dzielić się swoimi uprawnieniami.

Zagadnienie delegacji uprawnień rozpatruje się zwykle w kontekście zmian organizacyjnych przeprowadzanych w przedsiębiorstwie, w celu jego uzdrowienia lub skonsumowania ogromu szans rynkowych. Uważa się wtedy, że więcej osób musi działać "jak przedsiębiorca", a nie jak pracownik najemny na niższym lub najwyższym stanowisku. Nawet tak perfekcyjnie zorganizowany koncern jak ABB dopiero w tym roku, pod rządami nowego szefa Goerana Lindahla, stwierdził, że jeszcze więcej szans trzeba dać dyrektorom oddziałów krajowych, by mogli działać odważniej, bardziej pomysłowo, a nie tylko pilnować wskaźników finansowych, takich jak koszty czy efektywność kapitału. Dotychczas preferowani byli właśnie tacy pilni wykonawcy strategii koncernu w dziedzinie kontrolingu.

Kłopot prywatnych i państwowych

W Polsce problem dotyczy dwóch rodzajów firm. Po pierwsze, dotyka prywatnych przedsiębiorców, których firmy rozrosły się i potrzebują profesjonalnego zarządzania, a nie tylko ręki właściciela. Właściciel nie jest w stanie zapanować nad wszystkimi sprawami, a na wielu po prostu się nie zna, np. zarządzaniu finansami, marketingu, zatrudnianiu pracowników, relacjami z prasą itd. Kłopot jednak w tym, że nie uważa nikogo za tak zdolnego i przebiegłego jak siebie i nikomu nie ufa. Każdy przedsiębiorca potrafi przytoczyć kilkadziesiąt przykładów na głupotę lub nielojalność swoich najbliższych współpracowników. Ma racje w swojej nieufności. Jednak ta racja w niczym nie zmienia jego potencjału do osobistego zarządzania dużą firmą. Nie da sobie rady i już. Trzeba więc skalkulować ryzyko i wybrać najbezpieczniejszy wariant podzielenia się władzą.

Przedsiębiorstwa poddane restrukturyzacji - państwowe lub sprywatyzowane - mają trochę inny kłopot. Problem w tym, że wielu menedżerów czy kierowników średniego szczebla nie chce brać na siebie daleko idącej odpowiedzialności, nawet jeśli wiąże się to z większym prestiżem czy większymi zarobkami. Powodów takiej postawy jest kilka. Jednym z nich jest niekompetencja. "Dopiero udzielenie pełnomocnictw do zaciągania zobowiązań, a zatem ponoszenie odpowiedzialności za majątek spółki, okazało się prawdziwą szkołą zarządzania" - mówi Roman Nowak, prezes ZM "Legmet" w Legnicy. Innymi słowy uwidoczniło, kto się nadaje, a kto nie na kierownicze stanowiska. Jeszcze inaczej mówiąc, wyjaśniło się, komu w ogóle warto je powierzać, a w jakim przypadku będzie to funkcja fikcyjna.

Inną przyczyną jest nieproporcjonalnie mała nagroda w stosunku do wysiłku. Jeśli różnica między "wypruwaniem z siebie żył" a traktowaniem spraw z przymrużeniem oka wynosi ok. 1000 zł przed opodatkowaniem, to większość osób dojdzie do wniosku, że nie warto się wysilać. Czasem delegacja uprawnień nie udaje się, bo ją źle zrozumiano. Konsultant Antony Jay perfekcyjnie wyjaśnia to nieporozumienie: "Stereotypem jest przeciążony A, który nie pozwala swojemu nie wykorzystanemu podwładnemu B na przejęcie części jego zadań lub na podejmowanie za niego niektórych decyzji. Jest to jednak stereotyp błędu występującego rzadko i mało istotnego. Prawdziwie niszczący firmę stereotyp obejmuje A, B i C. Stary, poczciwy B bardzo chętnie przekazałby część swoich obowiązków na rzecz C, ale bardzo się boi, że jeżeli C popełni błąd, to A do niego, a nie do C będzie miał pretensję. Wobec tego żąda od C, aby ten przed podjęciem jakiejkolwiek decyzji zasięgał jego opinii i wciąż sprawdzał pracę C, wprawiając go w irytację i samemu się nabawiając choroby wrzodowej". Innymi słowy, prawdziwe delegowanie uprawnień nastąpi dopiero wtedy, gdy B będzie pewny, że w oczach A odpowiada jedynie za swoje działanie, a nie za działania powierzone C. Działanie na własną odpowiedzialność - w ramach ogólnej strategii firmy i przydzielonych budżetów - musi być zakodowane w kulturze i codziennej praktyce firmy, a nie narysowane w schematach organizacyjnych.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200