Outsourcing IT to od dawna znany i często wykorzystywany model biznesowy. W wielu przypadkach pozwala na obniżenie kosztów wdrożenia i utrzymania infrastruktury lub jej względnie szybkiej rozbudowy, opierając się na usługach świadczonych przez zewnętrzne firmy.

Jego ważną zaletą jest możliwość zaplanowania ponoszonych kosztów operacyjnych podczas obowiązywania umowy. Niestety, jak pokazał to kryzys związany z pandemią, w przypadku zaskakujących, nieoczekiwanych zmian sytuacji rynkowej i wymagań związanych z modernizacją funkcji okazało się, że niektóre firmy nie przewidziały i nie uwzględniły w umowach dodatkowych kosztów, co zmusiło je do poniesienia nieplanowanych wydatków.

Zobacz również:

• Sprzedaż zarządzanych usług IT jest coraz bardziej opłacalna

Trudno jest wszystko przewidzieć, ale w obecnej sytuacji warto przynajmniej zastanowić się, jakie są podstawowe ukryte źródła dodatkowych kosztów. Zwłaszcza że dostawcy usług mają niewielką motywację do ujawniania potencjalnych ryzyk finansowych i najczęściej to klienci muszą sami spróbować zidentyfikować obszary zagrożeń, aby nimi efektywnie zarządzać lub je wyeliminować.

Oprócz tego firmy korzystające z outsourcingu coraz częściej przechodzą z tradycyjnych modeli oferty oprogramowania i rozwiązań infrastrukturalnych do rozwiązań chmurowych. Powoduje to zmianę charakteru wielu ukrytych kosztów i wzrost stopnia skomplikowania ich oceny. Dlatego planując zawarcie nowej umowy outsourcingowej lub zmianę dostawcy usług, warto pamiętać o najczęściej pojawiających się kosztach dodatkowych i spróbować je wyeliminować lub ograniczyć, a przede wszystkim uwzględnić w budżecie tak, aby później nie były zaskoczeniem.

Nieoczekiwane zakłócenia i zarządzanie zmianami organizacyjnymi

W modelach biznesowych wykorzystujących outsourcing IT szczególnie ważna jest umiejętność zarządzania relacjami z dostawcami, zwłaszcza gdy zaczynają dominować zwinne metody DevSecOps. „Niestety koszt nabycia niezbędnych umiejętności i restrukturyzacji podstawowych mechanizmów kontrolnych jest znaczny i z reguły nie jest brany pod uwagę w większości umów outsourcingowych” – mówi Craig Wright, dyrektor w firmie doradczej Pace Harmon.

W firmach, które dysponują wewnętrznymi rozbudowanymi działami IT, nowe projekty i modyfikacje funkcji systemu są często realizowane w ramach rutynowych zadań i nie wymagają poniesienia dodatkowych kosztów. Inaczej jest w przypadku outsourcingu. Za modyfikacje i zmiany, nawet niewielkie, zwykle trzeba zapłacić. Dlatego dla utrzymania kontroli nad niezbędnymi kosztami konieczne jest dobre zdefiniowanie i przestrzeganie procesów zatwierdzania nowych usług IT, zwłaszcza gdy zacierają się granice między biznesem a IT. Łatwiej jest przecież poprosić o wdrożenie nowej usługi niż zmodyfikować istniejącą.

Warto zauważyć, że w wielu przypadkach zaangażowanie firm konsultingowych może spowodować nieprzewidywalny wzrost kosztów. Mimo że w innych obszarach usług IT wykorzystywane są wyceny oparte na wynikach, to doradztwo nadal jest w dużej mierze rozliczane na podstawie czasu zaangażowania specjalistów. Niektóre przedsiębiorstwa doceniają zwiększoną wartość, jaką można uzyskać z dobrego przygotowania projektu, ale dla wielu firm trudne jest uzasadnienie dodatkowych kosztów.

Dobre zarządzanie kluczem do sukcesu

Bez skutecznego zarządzania korzyści uzyskane z wprowadzenia nowych usług często nie zostają w pełni osiągnięte. Choć chodzi tu bardziej o utratę potencjalnych zysków niż o dodatkowe koszty, efekt końcowy może być negatywny. Efektywny outsourcing zależy od dobrego zdefiniowania, doskonalenia i wdrażania nie tylko nowych procesów, ale także ról ich właścicieli.

Zaangażowanie w stałe kontrolowanie i doskonalenie procesów oraz ich możliwości oznacza niestety dodatkowe koszty, które często nie są uwzględniane przez użytkowników w budżetach związanych z outsourcingiem. Uświadomiła to pandemia COVID-19. W firmach, które nie zainwestowały wcześniej w systemy zarządzania, często nastąpił wykładniczy wzrost kosztów dostosowania systemu do nowych wymagań. Stało się tak dlatego, że trudno im było znaleźć ważne informacje, jakie usługi mają największy wpływ na działanie biznesu, gdzie są świadczone, za jaką cenę oraz jakie są plany związane z zapewnieniem ciągłości ich działania.

Umowy outsourcingowe są najczęściej sporządzane na bazie zgłaszanego przez klienta zapotrzebowania na usługi świadczone teraz i w kolejnych latach. Biznes jednak wciąż ewoluuje i to, co mogło wydawać się dobre na początku, okazuje się niepotrzebne w przyszłości. Według szacunków firmy badawczej ISG, w przypadku kontraktów outsourcingowych przeciętny użytkownik traci 5–15% ich wartości, płacąc więcej niż za to, co faktycznie zostało mu dostarczone.

„Można temu zapobiec, kontrolując najbardziej kosztowne usługi i śledząc ich dostawy w okresie obowiązywania umowy. Firmy powinny też szukać możliwości obniżenia kosztów przez eliminację mniej ważnych usług i wykorzystanie oszczędności na wymianę ich na nowe, bardziej efektywne” – uważa Lois Coatney, ISG.

Modernizacja systemu i zmiana dostawcy usług

Jeśli firma chce zmienić usługodawcę, to standardowe umowy nie zobowiązują dostawcy do udostępnienia dokumentacji przepływów pracy, reguł biznesowych, logiki i algorytmów, które są w nim zaimplementowane i obsługiwane przez firmowe zestawy narzędzi. „W efekcie odtworzenie systemu i weryfikacja skuteczności narzędzi nowego dostawcy usług outsourcingowych często wiąże się z koniecznością poniesienia dodatkowych, nieplanowanych kosztów” – mówi Craig Wright.

W przypadku zmiany dostawcy usług, w okresie przejściowym, ale również później kluczowe znaczenie ma transfer wiedzy. Nieskuteczny transfer wiedzy może istotnie zwiększyć koszty wskutek podejmowania błędnych decyzji biznesowych lub utraty możliwości usprawnienia procesów.

Gdy podczas wdrażania nowego systemu pojawiają się problemy, pierwszym odruchem wielu firm korzystających z outsourcingu IT jest próba ich samodzielnego naprawienia, zamiast pozwolenia, żeby nowy dostawca wziął za to pełną odpowiedzialność. W efekcie prowadzi to do utrzymania większej liczby pracowników IT odpowiedzialnych za utrzymanie systemu niż jest to potrzebne. Dlatego warto się upewnić, że role pracowników są dobrze zdefiniowane i nie pokrywają się z obowiązkami dostawcy usług outsourcingowych.

Oprócz tego w przypadku umów outsourcingowych wielu pracowników IT zatrudnionych wcześniej w firmie będzie musiało przejść od wykonywania dotychczasowej pracy do zarządzania procesami biznesowymi. Dla specjalistów technicznych może to być zmiana niepożądana, będąca powodem do rezygnacji z pracy. Oznacza to, że mogą się pojawić nowe, nieplanowane wcześniej koszty zawiązane z zatrudnianiem i szkoleniem nowych pracowników.

Podczas zmiany dostawcy usług firmy mogą spodziewać się znacznych dodatkowych kosztów, które nie zostały określone w standardowej umowie. Opłaty za rezygnację z usług wynikają najczęściej z kosztów związanych z transferem wiedzy i wsparciem wdrożenia systemu przez nowego dostawcę usług outsourcingowych. Oprócz opłat przejściowych nowi dostawcy często oczekują też opłaty eksploatacyjnej. W efekcie użytkownik musi ponosić koszty zarówno opłat przejściowych, jak i eksploatacyjnych na rzecz obu dostawców. Dlatego warto dążyć do zawarcia umowy, która uwzględnia możliwość modyfikacji zakresu usług oraz zapewnia transfer wiedzy bez dodatkowych opłat.

Należy pamiętać, że w przypadku migracji z tradycyjnego oprogramowania, platform lub rozwiązań infrastrukturalnych do rozwiązań chmurowych pojawiają się też nowe elementy kosztów. Nowe usługi działają najczęściej na zasadzie subskrypcji i zużycia zasobów, bez ulg i rabatów oferowanych przez dotychczasowych dostawców. W okresie przejściowym, do momentu, gdy firma w pełni wdroży nowe rozwiązania, musi ponosić podwójne koszty związane z jednoczesną eksploatacją nowego i starego systemu.

W planach transformacji często pomija się faktyczne koszty likwidacji starego systemu oraz potencjalną utratę dotychczasowych rabatów. Migrując do chmury, łatwo jest skoncentrować się na jej zaletach, zapominając o niewygodnym obciążeniu i kosztach wysiłku wyjścia ze starego świata IT.