Ukryta siła sieci

Wiedza, którą socjologowie rozwijają od niemal początku XX stulecia, w końcu zaczęła trafiać do świadomości fachowców od zarządzania.

Wiedza, którą socjologowie rozwijają od niemal początku XX stulecia, w końcu zaczęła trafiać do świadomości fachowców od zarządzania.

"Wiesz, że twoja firma zależy od nieformalnych sieci. Co jednak możesz z nimi zrobić?" - pytanie to kierują do czytelników marcowego numeru Harvard Business Review autorzy artykułu "A Practical Guide to Social Networks". Przez dziesiątki lat teoria zarządzania odpowiadała na to pytanie w prosty sposób. To jasne, że firmę tworzą żywi ludzie, którzy porozumiewają się ze sobą nie tylko po to, by omawiać w godzinach pracy sprawy służbowe. Lecz właśnie po to wynaleziono korporację, by jej racjonalna struktura podporządkowała sobie te wszystkie naturalne i często nieuporządkowane działania komunikacyjne. Mierzenie efektywności pracy, dziesiątki raportów zawierających rozliczenia z wykonanych zadań, represjonowanie palaczy tracących czas na "papieroska", monitorowanie poczty elektronicznej i sposobu wykorzystania komputerów - wszystkie te zabiegi miały służyć zamianie pracownika w trybik korporacyjnej machiny. Ta zaś, jak wiadomo, stworzona jest po to, by zarabiać pieniądze.

Model ten sprawdzał się od biedy w fabrykach z taśmowym systemem produkcji. Zaczyna jednak szwankować już nawet w tak przypominających fabryki firmach świadczących usługi, jak np. McDonald's. A co powiedzieć o przedsiębiorstwach, których celem jest wytwarzanie wiedzy, czyli wynajdywanie nowych rozwiązań dla nowych problemów, dostarczanych nieustannie przez rynek i konkurencję?

Społeczna matematyka

Wyszło na przykład na jaw, że psujące teoretycznie wydajność pracy przerwy na papierosa są jednym z ważniejszych elementów networkingu, czyli spontanicznej komunikacji, podczas której dochodzi do wymiany informacji, a w efekcie do społecznego uczenia się instytucji. Okazało się również, że nadmierne monitorowanie sposobów wykorzystania komunikacji e-mail tłumi spontaniczną korespondencję i wymianę myśli (chociażby dlatego, że podglądani pracownicy boją się przyznać, że czegoś nie wiedzą - ale jak się nie zapytają, to się i nie dowiedzą).

Ukryta siła sieci

Socjologowie badający sieci społeczne wiedzieli o tym już od dawna. Ale jedno to wiedzieć, że sieci są ważne, a drugie to umieć sieci badać. Zajmuje się tym dziedzina zwana Social Networks Analysis (SNA), której korzenie sięgają I wojny światowej i prac austriackiego psychologa Jacoba Levi Moreno. Zaproponował on wówczas ministerstwu spraw wewnętrznych Austro-Węgier metodę wykrywania źródeł potencjalnych konfliktów społecznych na podstawie analizy struktury relacji w grupach. Z czasem metoda ta rozwinęła się do socjometrii i SNA.

Samo SNA posiłkuje się mocno matematyką, zwłaszcza teorią grafów, przez co zbliża się do metod znanych specjalistom w dziedzinie sieci informatycznych i telekomunikacyjnych (więcej napisałem o tym w swojej książce "Antymatrix. Człowiek w labiryncie sieci").

Najtrudniej było przebić się SNA do praktyki zarządzania. Co zresztą nie jest zbyt dziwne, jeśli przeczyta się publikację jednego z autorów wspomnianego artykułu w HBR, Roba Crossa, który wraz Andrew Parkerem wydał w zeszłym roku książkę "The Hidden Power of Social Networks. Understanding How Work Really Gets Done in Organizations". Cross jest profesorem w University of Virginia oraz konsultantem IBM, Parker pracuje dla IBM. Obu badaczy zafascynowało trudne do wyjaśnienia, zwłaszcza za pomocą zdrowego rozsądku, zjawisko częstych rozbieżności między teoretyczną strukturą firmy, często opracowaną za ciężkie pieniądze przez firmę konsultingową, a rzeczywistymi sposobami i rezultatami jej działania.

Gdy zaczęli badać firmy dotknięte kryzysem, wykorzystując metody SNA, prawda szybko wyszła na jaw. Oto np. okazało się (ten fragment artykułu pod tytułem "How Org Charts Lie" można znaleźć w Internecie na stroniehttp://hbswk.hbs.edu ), że w firmie naftowej nominalny wiceprezes znajduje się faktycznie na uboczu, natomiast komunikację dominuje pozornie nieistotny pracownik niższego rzędu. Dysponując taką wiedzą, można by odpowiednio wcześnie przedsięwziąć odpowiednie działania. Można więc ważnego pracownika awansować, by jego formalny status odpowiadał rzeczywistemu. Lub też można go zwolnić, jeśli jego nieformalna pozycja szkodzi interesom firmy.

Książka Crossa i Parkera jest bardzo ciekawa, bo na licznych przykładach z życia (czyli z badań autorów) przedstawia nie tylko to, w jaki sposób można badać strukturę istniejących w organizacjach sieci. Taka wiedza, choć sama w sobie ciekawa, byłaby jednak bezużyteczna. Autorzy "The Hidden Power of Social Networks" piszą jednak również o tym, jak oddziaływać na strukturę sieci społecznych, by uzyskać oczekiwany efekt.

Jak zresztą sami podkreślają (co znajduje rozwinięcie w artykule w HBR) nie ma jednej optymalnej struktury komunikacji pracowników firmy (czy członków dowolnej organizacji). Spotkać się bowiem muszą procesy naturalne, opisane rzeczywistą strukturą odkrywaną za pomocą SNA, z celami przedsiębiorstwa. Przykładowo celem firmy konsultingowej jest to, żeby jak największa część czasu pracowników zamieniała się na "billable hours", czyli na godziny, za które można wystawić klientowi fakturę. Cel ten można osiągnąć, gdy szybko znajduje się rozwiązania dla problemów klienta. By tak się stało, odpowiednio szybko musi być wytwarzana wiedza adekwatna do problemu. Tutaj właśnie często pojawiają się problemy. Wiadomo bowiem, że wiedzą taką dysponują doświadczeni pracownicy. Zdają sobie oni przy tym sprawę, że to właśnie ich wiedza określa ich pozycję w firmie. W efekcie pracownicy ci nie chcą się dzielić swoimi umiejętnościami. Z kolei niekompetentny menedżer często wzmacnia to zamknięcie, wysyłając na trudne odcinki nielicznych doświadczonych konsultantów, bo ma w ten sposób gwarancję, że problem będzie szybko rozwiązany.

Niestety, w dłuższej perspektywie zagrożony zostaje w ten sposób byt firmy, bo nie następuje w niej odpowiednio szybka reprodukcja kompetencji. Znajomość struktury komunikacji umożliwia przebudowę struktury firmy, tak by wystąpił efekt społecznego uczenia się, czyli żeby wiedza jednostek stawała się zasobem ogółu. Nie rozwiążą tego jednak żadne rozkazy i techniczne systemy knowledge-management. Potrzebna jest właściwa struktura komunikacji i system zachęt, który spowoduje, że pracownicy doświadczeni chętnie będą się dzielić swoimi umiejętnościami, a z kolei ich menedżerowie będą tak rozdzielać zadania, żeby weterani mieli czas na uczenie mniej doświadczonych kolegów.


TOP 200