Uczyć się na cudzych sukcesach

Uczyć się na własnych błędach to po prostu głupota, jeśli już ktoś przed nami znalazł właściwą drogę.

Uczyć się na własnych błędach to po prostu głupota, jeśli już ktoś przed nami znalazł właściwą drogę.

Samsung to najstarszy koreański cheabol czyli zdywersyfikowana grupa przemysłowa sładająca się z 25 głównych firm. Zakres produkcji jest ogromny: od napojów poprzez elektronikę, aż do statków. Obroty firmy wynoszą ok. 50 mld USD, z czego eksport ok. 10 mld USD.

W okresie ostatnich 2 lat Samsung wdrożył specjalny program szkolenia menedżerów, którego strategicznym celem jest zmiana kultury firmy opartej na centralizacji decyzji, posłuszeństwie i pasywności podwładnych, powolnych oraz niewielkich zmianach. Główne elementy programu szkoleń są podporządkowane jasnej strategii firmy - "Quality first, no matter what".

Pierwszym typem szkolenia są sesje diagnostyczne, których celem jest uwypuklenie jak słaba jest pozycja Samsunga na niektórych rynkach. Szkolenia mają wykazać naczelnej kadrze kierowniczej, że w kategoriach konkurencyjności, jakości, marketingu i szkolen Samsung ustępuje innym.

Metoda jest prosta: spotkania z naczelną kadrą kierowniczą w grupach 20-40 osób, kolejno w różnych krajach świata, na temat konkurencyjności produktów Samsunga na konkretnych rynkach.

Drugim typem szkolenia jest szkoła dyrektorów (CEO School), która obejmuje 850 menedżerów. Celem w tym przypadku jest zmiana nastawienia naczelnej kadry do tego co to oznacza skutecznie zarządzać. Metodą jest 6-miesięczny kurs menedżerski: 3 miesiące szkolenia w Korei, 3 poza granicami. Za granicą menedżerom nie wolno podróżować samolotem. Mają poznawać kultury, zwyczaje w innych krajach i konkurentów.

Trzecim typem szkolenia jest program regionalnych specjalistów. Jego istotą jest wykształcenie samodzielnego myślenia. W ramach budżetu 100 mln USD, co roku 400 pracowników z co najmniej 3-letnim stażem pracy otrzymuje pewną pulę pieniędzy i ma wyjechać za granicę do wskazanego przez siebie kraju, aby tam spędzić rok i robić co chcą. Samsung nie określa co mają robić i jak. Wymaga tylko poznania języka i kultury danego kraju.

Czwarty program to "obszary nowej technologii". Celem jego jest przyspieszenie tempa powstawania inwencji technicznych i produktowych. Jako metodę wybrano wspomaganie małych zespołów dobrze zapowiadających się pracowników, które przychodzą z konkretną ideą lub pomysłami działania otrzymują budżet i swobodę działania. Efektem dwóch takich programów jest bestsellerowy podręcznik obsługi PC oraz najtańszy telewizor wprowadzony na rynek w Ameryce Południowej.

Najbardziej kontrowersyjny dla Koreańczyków jest piąty program: samodoskonalenia, którego celem jest stałe dokształcanie. Otóż w kraju, w którym typowe jest siedzenie w pracy do 8 lub 9 wieczorem, w Samsung pracownicy muszą kończyć pracę o 4 po południu po to, aby mogli się doskonalić na dodatkowych kursach popołudniowych!

General Electronic

General Electronic jest jedną z najlepiej zarządzanych korporacji na świecie. Od kilkudziesięciu lat odnotowuje stały wzrost wszystkich wskaźników ekonomicznych i finansowych, a obecnie jest w pierwszej piątce największych firm amerykańskich. General Electronic przeszedł co najmniej kilka rewolucji menedżerskich bowiem zawsze zarządzały nim wielkie indywidualności. Ostatnia rewolucja - zapoczątkowana przez J. Welcha w początku lat 80. - miała dwie główne fazy: restrukturyzacji i współpracy!

W pierwszej fazie celem było stanie się najbardziej konkurencyjną i najsprawniejszą firmą świata. Aby osiągnąć swoją obecną pozycję J. Welch zredukował liczbę samodzielnych dywizji GE ze 150 makrodywizji do 14, z których każda dominuje na swoim rynku. Po drugie, Welch sprzedał w okresie 1981-1993 ok. 200 jednostek biznesu o wartości ok. 12 mld USD, które nie miały szans stania się liderami swoich rynków i kupił ok. 300 jednostek, za kwotę ok. 26 mld USD. Po trzecie, Welch zamknął ok. 78 przestarzałych fabryk, zwolnił ok. 150 tys. pracowników, zredukował liczbę szczebli zarządzania z 9 do 4. Po czwarte zdecentralizował podejmowanie decyzji, zmusił menedżerów do stania się liderami swoich firm i wymienił wszystkich tych, którzy nie byli w stanie sprostać nowym wyzwaniom.

W drugiej fazie Welch skoncentrował się na zbudowaniu klimatu współpracy w firmie. Specjalne systemy szkolenia mają na celu stworzenie sprawnej komunikacji opartej na zaufaniu i szybkości diałania. Jednocześnie pracownicy zostali zmuszeni do systematycznego doskonalenia swoich kwalifikacji, stawiania ambitnych zadań, likwidacji biurokracji - zainicjowano radykalną zmianę kultury organizacyjnej za pomocą treningów zwanych Work2Outs. W obu fazach fundamentalne znaczenie miał rozbudowany, wielopoziomowy system szkoleń prowadzony we własnym ośrodku w Crotonville, Connecticut.

Pierwszy poziom to szkolenie nowych pracowników. Wszyscy nowi pracownicy GE (poza bezpośrednio produkcyjnymi) w okresie pierwszych 3 miesięcy pracy przechodzą w 100- osobowych grupach specjalny trening w zakresie: wyzwań stojących przed GE, konkurencyjności, strategii firmy, kultury organizacyjnej oraz zgodności swoich norm wartości z normami kultury GE.

Wykładowcami są pracownicy GE ze wszystkich działów. Trzy lata później ta sama grupa wraca na specjalną sesję w trakcie której mają sformułować swoje koncepcje zmian firm, działów, w których pracują.

Drugi poziom to szkolenie młodych menedżerów. Rocznie ok. 1000 młodych menedżerów pojawia się na kursie przywództwo. Czekają na nich opinie ich podwładnych - złe i dobre, które mają im pozwolić poprawić swoje umiejętności oraz poznać swoje siły i słabości. Szkolenie jest zorientowane na "miękkie" umiejętności.

Trzeci poziom to programy funkcjonalne. Konkretne programy funkcjonalne (4-tygodniowe) z obszarów technologii, produkcji, sprzedaży itd. Program jest przeplatany z zespołowym rozwiązywaniem problemów. Czasami uczestnicy wzywają swoich współpracowników lub przełożonych aby pojawili się na krótko w trakcie programu i uczestniczyli w projekcie.

Czwarty poziom to programy dyrektorskie. Trzy czterotygodniowe specjalne programy dla wyższej kadry oferowane są w sekwencji w okresie 5 lat. Programy zawierają specjalne ćwiczenia zespołowe (wspinaczkę wysokogórską, przeprawy tratwami, szkołę przetrwania w dżungli/lesie), projekty konsultingowe i naukę. Typowy program zaczyna się od tygodniowych szkoleń i ćwiczeń w terenie. Następnie człowiek wyższej kadry menedżerskiej prezentuje zespołom starannie przygotowane problemy: analizę branży, sformułowanie problemu, oczekiwania. Uczestnicy udają się na badania w terenie i mają w okresie 10 dni przygotować rekomendacje. Rekomendacje są prezentowane dyrektorom oddziałów/filii/firm i muszą być albo odrzucone (dlaczego?) lub przyjęte do wdrożenia.

Piąty i najciekawszy poziom to innowacja GE czyli Work-Out czyli Warsztat. Celem jest usprawnienie firmy, likwidacja biurokracji, wyzwolenie ludzi, dawanie szans innym. Typowy Work2Out ma na celu likwidowanie biurokracji. Trwa 2 1/2 dnia. Na początku są typowe ćwiczenia zespołowe - integracyjne, np. pracownicy grają w krótką grę, która pokazuje im że korporacja ma większy sens niż eskalacja konfliktów i stawianie na swoim lub tworzą krąg i próbują doprowadzić do tego, aby kółko hula-hop przeszło naokoło - bez rozrywania kręgu.

Następnie szef oddziału lub dywizji przedstawia wizję i strategię biznesu. Wyjaśnia jak mieści się ona w koncepcji całej firmy. Przedstawia zarys głównych problemów, trudności. Uczestnicy dzielą się na małe grupy i atakują cztery aspekty funkcjonowania firmy: zatwierdzania, spotkania, raporty i wskaźniki pomiaru/oceny. Najpierw indywidualnie uczestnicy oceniają co ma, a co nie ma sensu z ich punktu widzenia sprawnego działania firmy. Następnie ustalają zespołową ocenę. Między zespołami ustala się to, co musi niezbędnie isnieć i to, co trzeba zlikwidować.

Następnie na sesji pojawia się zarząd firmy/oddziału i w trakcie filmowanego spotkania musi ustosunkować się błyskawicznie (zazwyczaj w trakcie 3 minut) do każdej rekomendacji zespołu/ów wdraża czy nie i dlaczego. Jasne cele, harmonogramy działania i budżety są ustalane na miejscu, podobnie jak odpowiedzialność za wdrożenie.

ABB

Swiatowy koncern ABB powstał w 1988 r. z połączenia firmy szwedzkiej SEA AB oraz szwajcarskiej BBC Brown Boveri Ltd. Działa w ponad 130 krajach na całym globie, głównie w segmencie wytwarzania i przesyłania energii. ABB rozwija się głównie poprzez M&A (Mergers & Acquisitions) i aktywnie kupuje firmy w Polsce. Od roku 1990 kupił udziały lub przejął w Polsce m.in. producenta turbin Zamech, producenta sprzętu sygnalizacyjnego ZWUS, silników Dolmel oraz transformatorów Eltę.

Wszystkie przejmowane przez ABB zakłady zostały poddane rygorystycznemu procesowi restrukturyzacji, którego jednym z głównych motorów był proces intensywnych szkoleń realizowany w specjalnie stworzonym i bardzo prężnym ośrodku: ABB Management Development Center. Miały one kilka poziomów i funkcji.

Po pierwsze, typowym krokiem ABB było przeprowadzenie krótkich i intensywnych szkoleń dla wyższej kadry kierowniczej. W trakcie szkolenia trwała ocena kadry kierowniczej i często na tej podstawie podejmowano decyzje o awansach na najwyższe stanowiska. Szkolenia i zachowania uczestników w ich trakcie stanowiły więc kryterium awansów. W ten sposób ranga szkoleń została jednoznacznie bardzo wysoko ustalona.

Po drugie, szkolenia stały się najbardziej wszechobecnym, nowym elementem w funkcjonowaniu organizacji. Po przejęciu zakładu w Polsce, cała załoga była szkolona na kilkudniowych kursach z zakresu podstaw nowoczesnego zarządzania. Jednocześnie uruchamiano intensywne szkolenia z języka angielskiego obejmujące od 1/3 załogi do połowy załogi.

Po trzecie, wszyscy pracownicy od majstrów w górę przechodzą systematyczne intensywne szkolenia specjalistyczne (zawodowe).

Po czwarte - obok szkoleń specjalistycznych - przy współpracy z jednym z najlepszych ośrodków edukacji menedżerskiej - Międzynarodową Szkołą Zarządzania w Warszawie - opracowano i uruchomiono dwa dodatkowe typy szkoleń.

Pierwsze to Mini-MBA - wszechstronny program z podstawowych dziedzin zarządzania dla obiecujących młodych menedżerów. W trakcie prawie rocznego kursu menedżerowie przechodzą kursy finansów, marketingu, negocjacji, zarządzania w skali międzynarodowej, zarządzania personelem, rachunkowości i finansów pierwszej linii (średniego szczebla kadry), głównie w zakresie komunikacji, przywództwa, negocjacji i rozwiązywania problemów. Celem jest rozwój "miękkich" umiejętności praktycznych w praktyce sprawnego zarządzania zespołem.

Oba programy mają na celu nie tylko rozszerzanie horyzontów, ale zdobycie bardzo praktycznych umiejętności oraz socjalizację z kulturą ABB. Dlatego częstymi gośćmi są doświadczeni menedżerowie ABB z całego świata, którzy przedstawiają słuchaczom logikę działania wielkiej korporacji, jej problemy, rozwiązanie, normy i wartości sterujące działaniem jej naczelnego kierownictwa.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200