Twórcza pewność siebie

Procter & Gamble znalazł kompromis między kontynuacją starych, sprawdzonych i działających rozwiązań a przyjmowaniem nowości. Kompromis, który znajduje odzwierciedlenie również w stosowanych rozwiązaniach informatycznych.

Procter & Gamble znalazł kompromis między kontynuacją starych, sprawdzonych i działających rozwiązań a przyjmowaniem nowości. Kompromis, który znajduje odzwierciedlenie również w stosowanych rozwiązaniach informatycznych.

W siedzibie Procter & Gamble na dalekiej warszawskiej Pradze pracownicy pracują w dużych pomieszczeniach poprzedzielanych półtorametrowymi przepierzeniami. Osobne pokoje służą tylko do spotkań lub dłuższych rozmów telefonicznych. Specjaliści od informatyki, a raczej analitycy o umiejętnościach informatycznych, nie mają osobnego pomieszczenia. Pracują wśród członków zespołu, któremu służą pomocą, np. finansów, marketingu, obsługi klienta czy produkcyjnym. "Nie ma problemów z komunikacją. Taka organizacja pracy mobilizuje również do znacznego angażowania się w sprawy zespołu wszystkich jego członków" - wyjaśnia Janusz Dziurzyński, szef informatyki na Polskę i kraje bałtyckie. On sam pracuje wśród członków zarządu.

Tę zasadę w Procter & Gamble zastosowano przed kilkoma laty w starym budynku, zanim wybudowano nową siedzibę z założenia przystosowaną do takiej koncepcji. Koncern ceni również znacznie mniejsze innowacje, np. sposób parkowania hulajnogi. Każdy jej użytkownik, a takich jest obecnie wszędzie wielu, wie, jaki to problem: ani oprzeć, ani położyć, ani zawiesić. Ktoś wymyślił więc sposób i zastosowano go. Nic szczególnego, ale uwidacznia pewną ważną cechę kultury koncernu: czujność na nowe, na ulepszenia.

Procter & Gamble jest jednym z liderów w zastosowaniach EDI do porozumiewania się w ramach łańcucha dostaw. Jednocześnie jest współtwórcą Transory, internetowej giełdy producentów, zaopatrzeniowców, dystrybutorów i sprzedawców w sektorze dóbr szybko zbywalnych, powołanej do współpracy (np. wymiany informacji, zawierania transakcji, organizacji wspólnych przedsięwzięć). Wydawałoby się, że głębokie zaangażowanie w EDI, związane z kosztownymi inwestycjami, wypracowaniem sprawdzonych wzorów i praktyk postępowania, przekonaniem partnerów do stosowania tego standardu, powinno nastawić koncern negatywnie do innowacji, które mogą podważyć sensowność poprzednio wykonanej pracy. A Procter & Gamble obiema rękami podpisał się pod Transorą i zainwestował w nią maksymalną sumę 15 mln USD. Dlaczego? Ponieważ jego szefowie, jak większość ludzi biznesu, są pewni, że prędzej czy później technologie oparte na Internecie zastąpią starsze technologie, zmienią model współpracy z partnerami na oszczędniejszy i pewniejszy, wniosą nową wartość dodaną do stosunków z klientami. Trzeba zatem powiedzieć rzecz najważniejszą: Procter & Gamble mógł mocno zaangażować się w rozwiązania internetowe właśnie dlatego że ma dobre, sprawdzone i świetnie działające rozwiązania w starej technologii, w EDI, systemach produkcyjnych ERP i logistycznych SCM, a nie mimo ich posiadania. Albowiem posiadanie takich świetnych rozwiązań daje mu czas na spokojne dopracowanie nowych rozwiązań, sprawdzenie ich, przetestowanie, przekonanie partnerów i zrezygnowanie ze starych systemów w najbardziej odpowiednim czasie. Najbardziej odpowiedni czas to ten, w którym zastosowanie nowej technologii i nowej koncepcji biznesu nie powodują niebezpiecznego momentu nieciągłości, chwilowej utraty efektywności i dobrych wyników. Takie wahnięcie jest normą podczas przechodzenia na wyższy stopień technologiczny, ale normą niepożądaną. P&G buduje Transorę oraz inne elementy internetowe w swoim biznesie z pełnym zaangażowaniem, ale spokojnie, nie na wyścigi. A ponieważ jest koncernem bogatym, inwestuje maksymalnie dużo, aby uzyskać rozwiązanie perfekcyjne. Być może straci premię innowatora, który uzyskuje firma wdrażająca rozwiązania obiecujące, ale ryzykowne i nie sprawdzone, lecz zyskuje pewność stabilnej kontynuacji swojego biznesu. To jest najmądrzejsza strategia internetowa, jaką mogą wymyślić dinozaury "starej" gospodarki.

Wymiar lokalny, ważność szczegółu

Transora rozgrywa się na płaszczyźnie globalnej, to znaczy - na dzisiaj - amerykańskiej. Jest przedmiotem długoterminowej strategii koncernu. Na co dzień firma produkuje i dystrybuuje pieluchy, proszki, szampony i wiele innych produktów, zgodnie z najwyższymi standardami biznesowymi, posługując się systemami informatycznymi, które wypracowała i sprawdziła. Innowacje, również internetowe, dozuje rozsądnie, wdrażając je wtedy, gdy są pewne: technologicznie i biznesowo.

W Warszawie działa fabryka pampersów, której celem jest zaspokojenie potrzeb całego regionu. Zatrudnia ok. 600 osób, pracuje 7 dni w tygodniu, 24 godziny na dobę. "W najbliższym czasie produkcja w warszawskiej fabryce zostanie potrojona, a pampersy z naszej fabryki, które dzisiaj trafiają na rynki 19 krajów, będą trafiały do 25 krajów, w tym na rynki zachodnioeuropejskie" - podkreśla Janusz Dziurzyński. Te plany nie są bez znaczenia dla informatyki. "Warszawska lokalizacja jest wyjątkowa ze względu na to, że w jednym miejscu jest biuro główne P&G w Polsce, fabryka i centrum dystrybucyjne. Rola informatyki jest więc potrójna" - mówi Janusz Dziurzyński. To miejsce jest szczególne również z innego powodu. W Warszawie pracuje ogółem 70 informatyków, z których większość jest zaangażowanych w globalne projekty koncernu, np. hurtownię danych czy tworzenie systemów do sprzedaży bezpośredniej. Ta firma jest jednym z zaledwie kilku takich centrów na świecie.

W fabryce wykorzystuje się oprogramowanie SAP (R/3 i R/2), które obsługuje wszystkie sfery jej działalności, od finansów począwszy, poprzez gospodarkę materiałową, na planowaniu produkcji skończywszy. Wdrożona jest zamknięta pętla MRP II. Działają systemy jakości, umożliwiające śledzenie historii każdej partii towaru. Z podstawowym oprogramowaniem zintegrowane są inne systemy. Jedne z nich mają znaczenie strategiczne, np. do zharmonizowania planowania produkcji w całym regionie czy do współpracy z dystrybutorami, inne stanowią wsparcie, np. do współpracy z magazynem zaopatrzeniowym. To ostatnie rozwiązanie - w trakcie wdrożenia - jest bardzo ciekawe, obecne tylko w kilku miejscach w Europie. Moduł produkcyjny jest zintegrowany z systemem wymiany informacji na wózkach widłowych. Pozwala to wózkowym natychmiast zorientować się, co gdzie jest potrzebne, i przyspiesza dostarczenie surowca do odpowiednich miejsc w fabryce. Biorąc pod uwagę podane liczby, jest to niebagatelna pomoc w zapewnieniu płynności produkcji.

Planowanie produkcji jest oczkiem w głowie koncernu. Fabryka w Polsce jest częścią ogólnego europejskiego systemu optymalizacji produkcji w różnych krajach. Roczny plan produkcji ustalany jest na poziomie regionalnym, czyli dla krajów europejskich. Analizy przeprowadza się na podstawie z jednej strony informacji z rynków i od lokalnych planistów, z drugiej - mocy wytwórczych fabryk. W wyniku tych analiz kraje otrzymują informacje, na ile towaru mogą liczyć, a fabryki - zlecenia produkcyjne. Komunikacja i wymiana informacji w tym procesie odbywają się w standardowym formacie korporacyjnym.

Z dystrybutorami za pan brat

Stosunki z dystrybutorami są istotne co najmniej z dwóch powodów. Po pierwsze, powinni wykazywać się wysoką sprawnością logistyczną po to, aby płynnie sprzedać to, co może wyprodukować koncern i może wchłonąć rynek. Po drugie, dystrybutorzy powinni dostarczać producentowi wiarygodnych informacji o tym, jaki jest popyt, a nie tylko realizować założony przez fabrykę plan. Dzisiaj uważa się, że najefektywniejszym modelem jest zarządzanie magazynem dystrybutora przez dostawcę produktów, czyli VMI (Vendor Management Inventory). Ta zasada dotyczy sieci handlowych, jeśli producent współpracuje z nimi bez pośrednictwa dystrybutorów czy hurtowników.

Procter & Gamble w Polsce ma dystrybutorów pracujących wyłącznie dla niego. W stosunkach z nimi realizowana jest zasada VMI, czyli P&G na bieżąco śledzi zapasy u dystrybutora, a zamówienia uzupełnienia automatycznie, generowane przez system informatyczny po przekroczeniu pewnego progu wielkości magazynu. Komunikacja odbywa się przy użyciu EDI. Klientami koncernu są również sieci handlowe, które spełniają pewne wymogi, np. zdolność zamówienia jednorazowo całej ciężarówki czy stosowanie EDI. Upowszechnianie EDI jest szczególną troską Procter & Gamble. Chodzi nie tylko o własnych partnerów, ale ogólnie o całą branżę dóbr szybko zbywalnych. Im więcej firm może się między sobą porozumiewać za pomocą EDI, tym instalacja jest inwestycją bardziej opłacalną. Koszt korzystania z wdrożonego rozwiązania jest porównywalny z komunikacją przez Internet, choć ciągle wyższą. Zatem im bardziej EDI jest rozpowszechnione, tym mniejsze są bariery - ekonomiczna i psychologiczna - "wejścia" w to rozwiązanie.

W Polsce z paroma klientami udało się opracować i wprowadzić w życie kilka komunikatów w zakresie elektronicznej wymiany danych "Z chwilą, w której elektroniczny podpis uzyska w naszym kraju moc prawną, jesteśmy gotowi do całkowitego przejścia na fakturowanie elektroniczne" - zapewnia Janusz Dziurzyński.

Współpraca z sieciami handlowymi nie w pełni odpowiada koncepcji VMI, ale w niektórych przypadkach jest jej bardzo bliska. Zdarza się, że niektórzy klienci obawiają się ujawnienia swoich danych, dotyczących stanów magazynowych, planów sprzedaży i ich realizacji, danych o cyklach sprzedaży itd. Ale dobrze poinformowani, do czego te informacje służą dostawcy, upewnieni, że nie przedostaną się one do konkurencji, godzą się na wymianę danych. Są świadomi, że razem z dostawcą lepiej uporają się ze złymi parametrami w gospodarce magazynowej. Wygenerowane oszczędności w systemie logistycznym można reinwestować w inne elementy współpracy. W niektórych przypadkach ta współpraca posuwa się tak daleko, że można nawet zarządzać wspólnie uzupełnianiem towarów na półkach sklepowych. "Informatyka jest strategicznym zasobem w naszej działalności. Na poziomie regionalnym i globalnym są tworzone rozwiązania, które mają być konkurencyjne w stosunku do produktów znajdujących się na rynku. Czasem są oddawane lub odsprzedawane firmom informatycznym, z którymi były tworzone" - wyjaśnia Janusz Dziurzyński. Szef informatyki jest szczególnie dumny z lokalnych rozwiązań informatycznych, dotyczących współpracy z dystrybutorami VMI. "Cztery lata temu działało w Polsce rozwiązanie globalne, stworzone wraz z IBM i następnie mu przekazane. Było rozwiązaniem dobrym, ale na nasze polskie potrzeby za dużym i za drogim. Dlatego powstało prostsze rozwiązanie, realizujące taki sam algorytm VMI, jak globalne, ale tańsze i szybsze. Okazało się ono tak dobre, że wdrożono je w wielu krajach" - mówi Janusz Dziurzyński.

Miejsce dla Internetu

Wspomniana Transora zapewne w przyszłości zastąpi rozwiązania oparte na EDI. "Natychmiast zauważalne są dwa obszary, w których przyniesie oszczędności. Szacuje się, że nawet o 10% może zmniejszyć koszty realizacji zamówienia lub zaopatrzenia. W łańcuchu dostaw, realizowanym poprzez Transorę, czyli w Internecie w czasie rzeczywistym, nie będą potrzebne tzw. zapasy bezpieczeństwa. Kapitał dotychczas zamrożony w tych zapasach będzie mógł pracować na zysk" - wyjaśnia Janusz Dziurzyński.

Walka o powodzenie Transory rozgrywa się w Ameryce. W Europie, w Polsce, Internet wprowadzany jest ostrożnie, zastępując mniej efektywne rozwiązania starego typu, jak wspomniane systemy do planowania produkcji w regionie. Na płaszczyźnie komunikacji z konsumentami Internet okazał się fantastycznym środkiem, do zastosowania od zaraz. Producenci dóbr szybko zbywalnych są skazani na kontakt z klientami za pośrednikiem dystrybutorów i sprzedawców, czyli kontakt dosyć ułomny. Internet daje im szansę przybliżenia do konsumentów. "Wykorzystujemy to, tworząc interaktywne strony, np. pampers.pl" - mówi Janusz Dziurzyński. Tam zbiera się informacje marketingowe, reklamuje towary, ale przede wszystkim towarzyszy konsumentowi w jego sprawach, np. związanych z wychowywaniem dzieci i opieką nad nimi. To stawia takie koncerny, jak Procter & Gamble, w zupełnie nowej sytuacji.

Tylko wielkim koncernom Internet daje potrójną wartość: wspomniany czas na dopracowanie rozwiązań, możliwość obniżenia cen (albo zwiększenia zysku) dzięki zastosowaniu tych technologii (dużo transakcji, duża skala biznesu, duże oszczędności) oraz przybliżenie do bezpośredniego konsumenta. Procter & Gamble zdaje się dobrze rozumieć i wykorzystywać tę historyczną szansę.


TOP 200