Kłopoty Borlanda były przedmiotem obserwacji i analiz znawców rynku komputerowego oraz tematem doniesień prasy już od dwóch lat.

Sytuacja, z jaką przychodzi się ostatnio zmierzyć kierownictwu firmy, skłania do przypomnienia starej zasady głoszącej, że "jeśli nie możesz kogoś pokonać, to przyłącz się do niego". Borland przypomniał chyba sobie tę zasadę albo nieco za późno, albo ufny w jakość swoich produktów, zachowywał się tak, jakby to inni mieli tę zasadę stosować najpierw do niego, a nie on do kogokolwiek innego.

Zaszłości

Wiele wskazuje na to, że trójka może okazać się liczbą feralną dla Borlanda. W ciągu ostatnich 2 lat, firma nie dotrzymywała terminów zapowiadanych edycji swoich wyrobów. Lekarstwem miały być kolejne trzy plany restrukturyzacji. Obroty firmy na 1994 r. przewidywano na poziomie o 57% niższym, w porównaniu z rokiem 1993 (patrz tab.). Problem miał rozwiązać Keitha Maiba, nowy dyrektor wykonawczy, który nim zdążył wziąć się do pracy, podał się do dymisji.

Po krytycznej reakcji giełdy nowojorskiej na to posunięcie, Philippe Kahn, właściciel, prezes i dyrektor naczelny Borlanda wymógł zmodyfikowanie "w biegu" planu sanacji. Miejsce Maiba zajął Gary Wetsel. Właśnie on, awansowany w grudniu 1994 r. ze stanowiska głównego księgowego na stanowisko wiceprezesa ds. wykonawczych, odziedziczył przygotowany trzypunktowy plan naprawczy.

Głębia kryzysu

Po zainkasowaniu 145 mln USD po sprzedaży Quatro Pro Novellowi latem ubiegłego roku, firma w I kw. roku finansowego 1995 zaksięgowała nadzwyczajny przychód netto w wysokości 61,4 mln USD, po to aby już w II kw. odnotować 85% spadek przychodu netto, do 350 tys. USD. W efekcie tego kierownictwo Borlanda zostało zmuszone do zapowiedzi, że "spodziewa się poważnych kłopotów".

W marcu 1994 r. Borland zwolnił 400 pracowników. Obecnie planuje zredukowanie personelu o kolejne 500 pracowników z 1700 osób.

W tym miejscu warto przywołać sytuację z lata ub.r., kiedy to Philippe Kahn, szef Borlanda, przy okazji sprzedaży Quattro Pro Novellovi samokrytycznie przyznał, że popełnił błąd, stając w szranki równocześnie z Microsoftem i Lotusem, podczas gdy "w dziedzinie pakietów zintegrowanych, tylko ten, kto wszedł na rynek jako 1- lub 2- dostawca (pod względem kolejności w czasie oraz wielkości obrotow) jest w stanie uzyskiwać dochód". I to niezależnie od jakości oferowanego produktu. Ważne, aby być w prowadzącej na danym rynku parze. Chyba, że ma się nieograniczone zasoby finansowe.

Jednak jak pokazuje kondycja finansowa Borlanda, nie ma mowy o takiej sytuacji. Wobec dominacji Microsoft Office i Perfect Office (Novella) Borlandowi groziło bycie "tym trzecim", płacącym frycowe liderom. Byłby to ekonomiczny bezsens. Kahn uznał "że rynek pakietów zintegrowanych nie jest dla niego". Borland poddał się.

Sanacja

Plan wypracowany w kierownictwie Borlanda przewiduje zwięksenie wydatków poprzez pozbycie się działu produkującego pakiet Simplified, redukcję personelu o 1/3, zaproponowanie co najmniej trzem firmom zakup trzeciego już - po Quattro Pro i Simplicity - produktu Borlanda, dBase for Windows (Novell, wymieniany wśród tych 3 rzekomo chętnych - zaprzeczył). K. Maibowi ściągniętemu do Borlanda na ratunek z Price Waterhouse, zlecono zajmowanie się (we współpracy z Wetselem) trzema sprawami: planowaniem długofalowym, gospodarką w skali międzynarodowej i przedsięwzięciami specjalnymi.

K.Maiba zapowiada zakończenie restrukturyzacji firmy jeszcze przed końcem stycznia 1995 r., i skoncentrowanie prac rozwojowych wyłącznie na wytwarzaniu narzędzi służących rozwijaniu oprogramowania (do kategorii tej należą Delphi 95, bazy danych dBase, Paradox i InterBase, oraz zestaw narzędziowy Borland C++).

Co dalej?

Wśród analityków rynku i znawców branży przeważa pesymizm co do dalszych losów Borlanda. Doceniając kompetencje Wetsela jako fachowca od finansów, nie mają jednak zaufania do jego szczęśliwej ręki w prowadzeniu firmy programistycznej, tym bardziej, że pakiet działań naprawczych oceniają jako niewystarczający wobec powagi sytuacji.

Zdaniem Michaela Wallace'a, analityka rynku z nowojorskiego koncernu inwestycyjnego UBS Securities "bez pozbycia się dBase'a lub Paradox'a firmie grozi marginalizacja".

Dramatyzmu sytuacji dodaje fakt, iż los Borlanda może rozstrzygnąć się wkrótce przed sądem rewizyjnym, do którego firma ta wniosła odwołanie od wcześniejszego rozstrzygnięcia, nakazującego jej zadośćuczynienie za szkodę, jaką uczyniła firmie Lotus Development, posługując się arkuszem kalkulacyjnym 1-2-3 w sposób niezgodny z prawem. Chodzi tu o sumę co najmniej 50 mln USD, a maksymalnie, w wypadku najbardziej niekorzystnym dla Borlanda - nawet 200 mln USD.

I to jest ta 3 liczba, która w zestawieniu z liczbami z tabelki, mówi właściwie wszystko o dramatyzmie sytuacji, w której np. Carter Lusher, analityk rynku z Gartner Group, w Santa Clara (Kalifornia, USA), radzi chętnym potencjalnym klientom - powstrzymanie się z kupowaniem jakichkolwiek nowych wyrobów Borlanda, przynajmniej do czasu zakończenia restrukturyzacji firmy.

W najlepszym, pomyślnym dla Borlanda przypadku, analitycy mówią o szansie przekształcenia się w firmę, znów zajmującą się wytwarzaniem narzędzi oprogramowania. W najgorszym - mowa jest o groźbie wykupienia Borlanda przez jedną czy parcelację między kilka firm.