On zajmuje się zarządzaniem ludźmi, organizacją procesów wewnątrz działu, kontaktem z szefami innych działów czy zarządem. Nie może się więc zajmować zarządzaniem siecią, technicznymi szczegółami procedur bezpieczeństwa czy administracją systemu operacyjnego. Często więc na spotkaniach z zarządem podpiera się wiedzą swoich pracowników, najczęściej tych najlepszych w swojej dziedzinie. Często też podkreśla w kontaktach zewnętrznych kompetencje swoich podwładnych.

Gdy pojawia się możliwość zrobienia kolejnego kroku na ścieżce kariery, nie należy się dziwić, że kierownik czy dyrektor informatyki korzysta z okazji i robi ten krok. Sprawy potoczą się pozytywnie dla firmy, jeśli ta ścieżka kariery wiedzie wewnątrz organizacji i z wyższej pozycji były szef działu IT może zadecydować, kto zajmie jego miejsce. Jeśli jednak dotychczasowy zarządzający informatyką rozstaje się z firmą, niemal zawsze nie ma on wpływu na wybór swojego następcy. Nic w tym dziwnego, bo w końcu trudno, by odchodzący pracownik decydował, z kim najlepiej będzie się rozmawiać zarządowi.

I tu często pojawia się problem. Zarząd poszukuje bowiem następcy wśród najlepiej sobie znanych pracowników działu. Czyli tych, których często promował, według ich mniemania, odchodzący szef. Takie podejście, niestety, bywa błędem, który zatrzymuje biznesową działalność informatyki na dłuższy czas. Technicznie nastawiony zastępca, który staje się nowym szefem działu, najczęściej nie był wdrażany w działalność probiznesową. Często dzieje się bowiem tak, że to podejście proaktywne jest zaszczepiane komuś młodszemu, kto jeszcze nie zaczął specjalizować się w konkretnej technologii. Doświadczenie uczy, że bardzo trudno wyrwać technicznego specjalistę z jego ulubionej najczęściej dziedziny.

Niekoniecznie pierwszy po szefie

Jak więc powinny postąpić osoby odpowiedzialne za wskazanie nowego szefa informatyki? Dobrym rozwiązaniem bywa poszukiwanie tak zwanej świeżej krwi, czyli znalezienie człowieka spoza firmy, który poza proaktywnością biznesową może przynieść również inne spojrzenie na niektóre sprawy i tchnąć świeżość w działania działu IT. Oczywiście, takie podejście ma też wady. Najważniejsze to długi proces rekrutacji i wdrażania się człowieka z zewnątrz w specyfikę firmy.

Jeśli wybierany jest człowiek z awansu wewnętrznego, warto poznać opinię odchodzącego pracownika, kogo on postawiłby na swoim miejscu. Jeśli kontakt z odchodzącą osobą jest utrudniony (nie będę tu rozważał głupoty palenia mostów przy rozstaniu, które czasami zdarza się z obu stron), w ramach awansu powinno rozważyć się szerszy krąg potencjalnych kandydatów, szczególnie o osoby mniej "techniczne", czasem znajdujące się dalej w hierarchii informatycznej niż bezpośredni zastępca odchodzącego szefa. Może to doprowadzić do sytuacji, że dotychczasowy pierwszy po szefie, który nie zostanie awansowany, odczuje to jako afront. Od osoby odpowiedzialnej za awans zależy jednak, jak skutecznie rozwiąże tę kwestię. Ale to już problem na inny artykuł.

Marek Wierzbicki jest współwłaścicielem oraz dyrektorem ds. strategii i rozwoju firmy doradczej BinCode.