Trudne pytanie o wartość

Na realną wartość outsourcingu wpływa wiele czynników związanych przede wszystkim z nakładami, jakie przedsiębiorstwo musi ponieść, by przygotować się do oddania na zewnątrz wsparcia lub obsługi procesów, a potem ewentualnie odbudować kompetencje po wygaśnięciu kontraktu.

Na realną wartość outsourcingu wpływa wiele czynników związanych przede wszystkim z nakładami, jakie przedsiębiorstwo musi ponieść, by przygotować się do oddania na zewnątrz wsparcia lub obsługi procesów, a potem ewentualnie odbudować kompetencje po wygaśnięciu kontraktu.

Gnieźnieński Scanclimber, producent chwytaków, podnośników i urządzeń do transportu pionowego dla budownictwa i przemysłu, należący do fińskiego koncernu Scaninter, od ponad roku korzysta z systemu mySAP ERP. Aplikację w prekonfigurowanej wersji wdrożyła spółka 7milowy, a utrzymuje i wspiera BCC. Poznańska spółka realizuje obsługę kompleksowego outsourcingu aplikacyjnego nie tylko dla Scanclimbera, ale także dla spółek grupy Scaninter w Niemczech i Finlandii. Jak wynika z obliczeń firmy, zwrot z inwestycji w outsourcing powinien nastąpić już po 2,5 roku. Co ciekawe, jak mówi Albert Smektalski, dyrektor finansowy Scanclimbera, jego firma dość szybki zwrot z inwestycji osiągnęłaby także przy outsourcingu obejmującym jedynie polski zakład. I to przy bardzo wyważonej rachubie kosztów koniecznych do wdrożenia, utrzymania i rozwoju aplikacji przy pomocy własnego zespołu IT. "Objęcie umową zagranicznych spółek Scaninter pozwoliło jedynie na jeszcze szybszy zwrot poniesionych nakładów" - mówi. Dzięki outsourcingowi przedsiębiorstwo pozbyło się wielu problemów związanych chociażby z budową w przedsiębiorstwie działu IT, który byłby odpowiedzialny za utrzymanie i rozwój systemu.

Taki szybki zwrot z inwestycji w outsourcing, nawet ten dotyczący aplikacji biznesowych, zdarza się rzadko. Zwykle następuje on po 4, 5 latach. Realna wartość usługi outsourcingowej w czasie jest zmienna i wpływa na nią wiele czynników, związanych przede wszystkim z nakładami, jakie musi ponieść przedsiębiorstwo, by przygotować się do oddania na zewnątrz wsparcia lub obsługi procesów, a potem ewentualnie także do odbudowy wewnętrznych kompetencji po wygaśnięciu kontraktu outsourcingowego.

Kosztowne wejścia i wyjścia

Nakłady te bywają niebagatelne. Zdaniem Petera Petersa, partnera w polskim biurze McKinsey & Company, wykres odzwierciedlający rzeczywiste koszty ponoszone na obsługę wewnętrzną kontraktu outsourcingowego miałby kształt mocno spłaszczonej krzywej wygiętej w dół. Koszty na początku i na końcu kontraktu byłyby najwyższe, niemal równe i sięgałyby nawet 10% wartości kontraktu rocznie. W środku trwania umowy, np. między czwartym a siódmym rokiem trwania dziesięcioletniej umowy, spadałyby do kilku procent.

Z czego wynika ich wysokość? "Oczywiście z konieczności dostosowania przedsiębiorstwa do współpracy z firmą zewnętrzną oraz wykształcenia w firmie menedżerów specjalizujących się w zarządzaniu usługami. To bardzo rzadka umiejętność, stąd koszt pozyskania odpowiednich kompetencji jest duży" - mówi Peter Peters. Problematyka zarządzania poziomem usług jest w przedsiębiorstwach niedoceniana. Tymczasem jednak sprawne zarządzanie usługami realizowanymi przez firmę zewnętrzną i kreowanie nowych wartości w ramach tej współpracy wymaga zaangażowania co najmniej kilkuosobowej grupy dobrych merytorycznie specjalistów.

Koszty te są dodatkowo podnoszone w trakcie trwania umowy, przy okazji wprowadzania zmian. "Każda zmiana zaburza proces wewnętrzny i w ten sposób odbija się bezpośrednio na nakładach na outsourcing. Niemal zawsze okazuje się wtedy, że zmiana wymaga zmian w kontrakcie, a to generuje dodatkowe koszty zazwyczaj nie analizowane i w efekcie nie uwzględniane na etapie podejmowania decyzji o outsourcingu części działalności" - mówi Bogusław Bujak, dyrektor zarządzający i członek zarządu Business Excellence Institute. Wydaje się to nieuchronne - zwłaszcza w przypadku wieloletnich kontraktów. Trudno bowiem sobie wyobrazić biznes, którego potrzeby i sposób funkcjonowania zostałyby zamrożone na kilka lat.

Równie wysokie koszty wiążą się zwykle z wygaśnięciem długoletniej umowy outsourcingowej. Wiążą się one też z koniecznością wewnętrznej odbudowy niektórych kompetencji, a w przypadku outsourcingu usług związanych z infrastrukturą również inwestycji w nowe technologie. Te są niebagatelne i zwykle przewyższają koszt przedłużenia kontraktu. Wiele firm związanych długotrwałymi umowami nie wraca potem do koncepcji wsparcia pewnych procesów wewnętrznie, a co najwyżej decyduje się na zmianę usługodawcy.

Ryzyko pod kontrolą

Z drugiej jednak strony na wartość kontraktu outsourcingowego wpływa wiele czynników związanych z minimalizacją ryzyka operacyjnego. Dzięki kontraktowi przedsiębiorstwo może zabezpieczyć swoje codzienne funkcjonowanie. Może także przenieść całkowicie na dostawcę ryzyko związane z decyzjami technologicznymi. Co prawda niektórzy analitycy zwracają uwagę na fakt, że dostawcy usług zewnętrznych zwykle widzą sens raczej w optymalizacji działania niż modernizacji (co w specyficznych przypadkach może obrócić się przeciwko klientowi), jednak zwykle dobrze chronią odbiorcę przed problemami związanymi ze zmianami technologicznymi.

Outsourcing pozwala również zminimalizować ryzyko związane z fluktuacją kadr i odpowiednim zarządzaniem rozwojem personelu. To czynnik do niedawna lekceważony, jednak niebagatelny. "Cała branża odczuwa dziś skutki fali wyjazdów Polaków za granicę" - mówi Waldemar Sokołowski, dyrektor ds. usług outsourcingowych w BCC. Zdarza się, że przedsiębiorstwa niemal z dnia na dzień tracą najlepiej wykwalifikowanych pracowników. A proces poszukiwania następcy ciągnie się zazwyczaj miesiącami - dodatkowo podnosząc koszty rekrutacji.

Kwestia odpowiedniego zarządzania personelem jest szczególnie ważna w przypadku długofalowych projektów outsourcingowych. Przy ich okazji zwykle bardzo silnie zmienia się zakres obowiązków, czy wręcz pozycja organizacyjna pracowników. Dla części z nich zmiana stanowiska technicznego na menedżerskie związane z zarządzaniem poziomem usług może być atrakcyjna. Dla wielu specjalistów o zainteresowaniach technologicznych może ona stać się pretekstem do zmiany pracy. Z racji większej przewidywalności działań firma IT jest zwykle nieco mniej narażona na kadrowe trzęsienia ziemi. I także ten czynnik należy uwzględnić przy szacowaniu wartości kontraktu outsourcingowego.

Dla Computerworld komentuje Łukasz Dutkiewicz, dyrektor ds. nowego biznesu w dziale outsourcingu HP

By określić wartość outsourcingu, trzeba zastanowić się nad tym, czym owa wartość jest. Choć koniec końców wartość dla biznesu przelicza się na złotówki, to jednak ważne jest określenie, w której kieszeni tej złotówki szukać. Wartość relacji z partnerem outsourcingowym mierzona będzie inaczej, gdy mamy do czynienia z selektywną, dobrze określoną usługą, która dzięki takiemu kontraktowi powinna być zoptymalizowana kosztowo, a inaczej, gdy mówimy o outsourcingu strategicznym, który z zasady jest silnie zintegrowany z biznesem klienta.

Tak więc w przypadku outsourcingu selektywnego wartość usługi outsourcingowej można zmierzyć, uwzględniając oszczędności w kosztach operacyjnych, porównując koszty realizacji pewnych zadań wewnątrz przedsiębiorstwa oraz przy współpracy z wyspecjalizowaną firmą zewnętrzną. Dodatkowe parametry wpływające na wartość takiej usługi to możliwość rozłożenia kosztów w czasie, transfer ryzyka operacyjnego oraz możliwość związania ceny usługi z jednostką jej użycia, jak np. stanowisko czy moc obliczeniowa.

Zastanawiając się nad wartością outsourcingu strategicznego, trzeba dodatkowo wziąć pod uwagę wiele trudnych do zmierzenia czynników, które jednak wpływają na wartość samej firmy. Nieco upraszczając można wartość tę traktować jako wypadkową trzech czynników: Całkowitych Kosztów Posiadania, Korzyści Biznesowych i Elastyczności oraz Ryzyka, generowanego w tych wszystkich obszarach.

Korzyści w tym modelu rozumiane są m.in. jako szybkość generowania nowego biznesu, czy skrócenie czasu dostawy nowych produktów na rynek, a Elastyczność rozumiana jest jako umiejętność dostosowywania się do zmian zachodzących na rynku. Pod pojęciem Elastyczności można rozumieć także wartość prac, jaką przedsiębiorstwo wykonało, przygotowując swój model operacyjny do outsourcingu, czyniąc go poprzez odpowiednie opisanie i ustrukturyzowanie procesów bardziej adaptacyjnym. Stworzenie katalogu usług IT, wysiłek związany z doprecyzowaniem ról i poziomów usług, dobry model operacyjny działania firmy - to samo w sobie stanowi kapitał, który sprawia, że każdy kolejny kontrakt, czy nawet powrót do wewnętrznej obsługi IT, jest już prostszy i mniej kosztowny.

Elastyczność można szacować za pomocą wskaźników podobnych do tych, które są używane przy szacowaniu ryzyka. W tym przypadku bierzemy pod uwagę koszty inwestycji, które mogą się nie zwrócić w przypadku, gdyby rynek nie rósł dostatecznie szybko, oraz, z drugiej strony, potencjalnie utracone korzyści w przypadku, gdy w wyniku niedoinwestowania nie nadążyliśmy za wzrostem rynku. Określając wartość biznesową tych dwóch zdarzeń, otrzymujemy wartość czynnika rozumianego jako Elastyczność.

Czynnik ten można wyliczać również w przypadku outsourcingu selektywnego, zwykle jednak klienci poprzestają na szacowaniu tzw. bezpośrednich korzyści.


TOP 200