Trudne drogi do szczęścia

Zanim połączone działy informatyki - na skutek fuzji ich macierzystych firm - zaczną czerpać korzyści wynikające ze zwiększonej skali działania i możliwości głębszej specjalizacji pracowników, czeka je trudny proces integracji, w którym mogą stracić najlepszych informatyków, a wraz z nimi wiedzę i kontrolę nad dotychczas funkcjonującymi systemami informatycznymi.

Zanim połączone działy informatyki - na skutek fuzji ich macierzystych firm - zaczną czerpać korzyści wynikające ze zwiększonej skali działania i możliwości głębszej specjalizacji pracowników, czeka je trudny proces integracji, w którym mogą stracić najlepszych informatyków, a wraz z nimi wiedzę i kontrolę nad dotychczas funkcjonującymi systemami informatycznymi.

Zdaniem wielu specjalistów, łączenie się działów informatyki niewiele różni się od integracji działów finansowych, produkcyjnych czy personalnych. "Wyróżnikiem jest infrastruktura informatyczna, ale nad sprzętem i systemami oprogramowania informatycy zazwyczaj są w stanie zapanować" - mówi Andrzej Janowski, konsultant w dziale Business Consulting Systemy Informatyczne w Arthur Andersen. Największym problemem okazuje się zderzenie dwóch kultur przedsiębiorstwa, zaburzenia w hierarchii, strukturze organizacyjnej i na liniach komunikacji oraz niepewność pracowników o ich losy. Obawa przed nieznanym jutrem może spowodować strach, przed wrogą rywalizacją między pracownikami obu działów i próbami obrony za wszelką cenę własnych pozycji, co może zakończyć się wręcz sabotażem całego przedsięwzięcia.

Koordynacja, komunikacja

Ogólne niedoinformowanie i brak koordynacji osób zaangażowanych w projekt to podstawowe czynniki, które mogą doprowadzić do jego załamania. Problemy z właściwym przepływem informacji zaczynają się już na etapie negocjacji przed połączeniem, w które kierownicy działów informatyki nie są zazwyczaj angażowani ze względu na ich wciąż niską pozycję w strukturze firmy.

Po ogłoszeniu decyzji o połączeniu, zmiany w dziale informatyki powinny rozpocząć się możliwie najszybciej, skupiając się szczególnie na systemach poczty elektronicznej i wymiany danych. I rzeczywiście, zazwyczaj systemy te są dostosowywane najszybciej.

Problem polega na tym, że "nic trwalszego ponad stany tymczasowe", a naprędce stworzone rozwiązania i prowizoryczne procedury często nigdy nie są zastępowane rozwiązaniami docelowymi, utrudniając pracę użytkowników i upośledzając sprawność całej organizacji. Specjalna grupa pracowników zajmujących się zagadnieniami związanymi z integracją pozwala usprawnić ten proces, ale nie powinna przekształcić się w komórkę integracyjną, wciąż ręcznie przenoszącą dane z jednego systemu do innego.

Dylematy wyboru

Czy z dwóch funkcjonujących systemów informatycznych wybrać jeden i dokonać dostosowania tylko w jednym ośrodku, czy wdrożyć w obu nowy system informatyczny? Drugie rozwiązanie jest stosowane najczęściej w przypadku łączenia się przedsiębiorstw równorzędnych, podobnej wielkości i podobnym znaczeniu na rynku. Połączenie oznacza dla nich często zwiększenie skali operacji do tego stopnia, że istniejący system informatyczny nie zdoła obsłużyć takiej ilości i złożoności danych do przetworzenia.

Wdrożenie nowego systemu pozwala też na ominięcie problemu narzucania dominacji jednego ośrodka. Połączenie może okazać się doskonałym pretekstem do wdrożenia długo planowanych zmian w systemie informatycznym i przejścia na oprogramowanie z wyższej półki. Nie zawsze jednak całkowita integracja jest potrzebna, czasem wystarczy połączenie części systemów informatycznych. Czasem należy wręcz zostawić pewne systemy ściśle dostosowane do specyfiki zakładu. "Należy wyważyć proporcje między tym, co będzie zmienione, i tym, co pozostanie. Nazbyt szeroko zakrojone zmiany w za krótkim czasie mogą doprowadzić do niepowodzenia, a także spowodować zbyt wysokie i niepotrzebne koszty" - mówi Stanisław Rajtar, dyrektor zespołu informatyki w makroregionie Północ Banku Pekao SA. Bank Pekao połączył się z Bankiem Depozytowo-Kredytowym w Lublinie, Pomorskim Bankiem Kredytowym w Szczecinie i Powszechnym Bankiem Gospodarczym w Łodzi.

W przypadkach przejmowania rdzennie polskich przedsiębiorstw przez zachodnie koncerny rodzaj oprogramowania jest narzucany zazwyczaj przez nowego właściciela, mającego własną politykę i strategię informatyczną. Dla niego zwykle nie jest to pierwsze tego rodzaju przejęcie. Ma on zazwyczaj wypracowane określone procedury przechodzenia na ich system i sama migracja nie podlega dyskusji.

Specyficzna sytuacja pojawia się w czasie przejmowania przez zagraniczne koncerny du-żych polskich przedsiębiorstw. Kwalifikacje zatrudnionych w nich informatyków często ograniczają się do specyficznych systemów działających w danym przedsiębiorstwie i przeraża ich perspektywa konkurowania na wolnym rynku pracy. Obawa przed jej utratą prowadzi do negatywnego nastawienia do całego przedsięwzięcia, celowego hamowania zmian i zaburzania komunikacji.

Żywcem nas nie wezmą

Dużym problemem może być utrata niezależności działu informatyki, dotychczas niezależnie decydującego o swojej strategii. Pracownicy mogą poczuć się zdegradowani i ograniczeni do roli podwykonawców, co nie jest czynnikiem motywującym do większego zaangażowania w sprawy firmy. "Udało nam się tego uniknąć, delegując różne zadania i decyzje z centrali na szczebel makroregionów. Podkreślono również specjalizację działów w czterech makroregionach i ich odpowiedzialność za niektóre zagadnienia dotyczące całej organizacji, np. zagadnienia bezpieczeństwa czy telekomunikacji" - mówi Stanisław Rajtar.

Podobnie sytuacja przedstawia się na wyższym szczeblu, gdzie jest miejsce tylko dla jednego szefa działu informatyki. Przedsiębiorstwa rozwiązują problem nieuchronnej rywalizacji, zatrudniając zarówno na etapie prowadzenia projektu integracji, jak i późniejszego kierowania całym działem nowego człowieka, kogoś z zewnątrz, nie zaangażowanego emocjonalnie w układy personalne.

Zagrożeniem dla przechodzącego reorganizację działu informatyki może być utrata z pola widzenia firm konkurencyjnych, "polujących" na specjalistów. W okresie przemian ludzie są szczególnie podatni na propozycję zmiany pracy ze względu na niepewność dotyczącą przyszłości. Znane są przypadki, gdy w procesie integracji i reorganizacji nastąpiło nagłe odejście wszystkich pracowników działu informatyki do innej firmy. Jeżeli w firmie funkcjonują stworzone przez nich systemy informatyczne, unikalne i niestandardowe, może oznaczać to utratę kontroli nad nimi, szczególnie że w przypadku tworzenia rozwiązań informatycznych na własne potrzeby nie istnieje zazwyczaj właściwa dokumentacja techniczna. Problem staje się naprawdę poważny, wziąwszy pod uwagę to, że wiele systemów powstało przed 10-20 laty, przy użyciu rzadko obecnie stosowanych metod i języków programowania. Utrata specjalistów może oznaczać niemożność wykorzystania danych czy migracji do nowego systemu, gdyż nikt nie będzie umiał stworzyć interfejsu wymiany danych.

Na własnych śmieciach

Wydaje się, że istnieje typowo polska specyfika projektów integracji dwóch działów informatyki. Wynika ona przede wszystkim z ograniczonej mobilności geograficznej pracowników. O ile w Stanach Zjednoczonych możliwe jest przeniesienie całego działu informatyki z jednego wybrzeża na drugie za zgodą i aprobatą zatrudnionych w nim osób i ich rodzin, o tyle w Polsce problemem jest przeniesienie nawet pojedynczych pracowników do zakładu oddalonego od poprzedniego o kilkadziesiąt kilometrów. Tym samym trudniej jest czerpać korzyści wynikające z dysponowania większą bazą specjalistów, gdyż niełatwo zbudować zespoły zadaniowe w strukturze organizacyjnej, innej od pierwotnej.

Polacy trudniej akceptują zmiany i więcej czasu zajmuje im psychiczne przestawienie się na nowe cele. Lekiem na tę przypadłość może być wyraźne określenie nowej strategii i stworzenie od początku nowych procedur. Dobrym pomysłem jest przeprowadzenie projektów integrujących, angażujących wszystkich pracowników nowo powstałej jednostki, pozwalających poznać się w działaniu i poczuć wspólnotę interesów. "W ramach projektu ÇLiderČ, który miał na celu zintegrowanie 4. dotychczas niezależnych banków, przeprowadziliśmy prawie 100 mniejszych projektów, w tym 7-8 informatycznych. Największym z nich było odmiejscowienie rachunków klientów" - mówi Bogdan Barewski, dyrektor wykonawczy ds. informatyki Banku Pekao SA.

Specjalność - integracja

Osoby uczestniczące w prowadzeniu projektów integracji działów informatyki różnią się w opiniach na temat tego, z czego wynikają największe trudności. "Podstawowym problemem jest brak odpowiednich osób do prowadzenia takich projektów. Polscy specjaliści i informatycy mają na tym polu mało doświadczeń. Niewiele jest też wzorców naprawdę udanych procesów połączenia zarówno w Polsce, jak i za granicą" - mówi Bogdan Barewski. "Większość problemów wynika z obaw pracowników o własną przyszłość i niedoinformowania w kwestii przyszłej strategii informatycznej i personalnej firmy" - stwierdza Andrzej Janowski z Arthur Andersen.