Wąskie gardło

Integracja IT powiązana z modernizacją niektórych elementów infrastruktury jest procesem na dużą skalę, skomplikowanym i długotrwałym. Same stacje radiowe należące do spółki to kilkadziesiąt oddziałów regionalnych. Trzeba do nich pojechać, zobaczyć, jak działa IT, przekonać ich do nowego sposobu pracy. "Utrudnieniem jest tryb pracy mediów. Radio musi działać 24 na dobę przez 7 dni w tygodniu. Wiele zmian technologicznych musiało być więc wykonywanych w soboty. Sobota w nocy okazała się jedynym, niewielkim okienkiem, kiedy mogły być przeprowadzane duże zmiany infrastrukturalne" - opowiada Piotr Cichocki. I dodaje, że największym problemem były kwestie organizacyjne. Każda spółka musiała pogodzić się z nowym porządkiem - że IT nie jest już wewnątrz firmy, tylko jest wspólne w ramach grupy i obsługuje kilka firm. Wymagało to zdobycia dużego zaufania. "Proces takich zmian, z punktu widzenia załogi, nie jest łatwy. Ale po jakimś czasie ludzie widzą plusy pewnej standaryzacji" - mówi Cichocki.

Siła racjonalnych argumentów

Pytany, jak nabył umiejętności, żeby zarządzać tak dużą organizacją i przeprowadzić trudną transformację, Piotr Cichocki odpowiada: "Tego nie uczą w szkołach. Można poczytać o pewnych metodykach zarządzania, ale nie wystarczy znać teorii, żeby coś takiego zrobić. Umiejętności zarządzania ludźmi zdobywałem w boju. Pomocne okazały się też studia dla menedżerów. Kilka lat temu szef wysłał mnie i kilka innych osób na roczny kurs doskonalenia umiejętności menedżerskich Management 2003 prowadzony przez Canadian International Management Institute i Harvard Business School Publishing. Prawie wszyscy, którzy byli wtedy na tych szkoleniach, zajmują teraz kierownicze stanowiska". Przyznaje też, że przy trudnych wdrożeniach, w procesie zmian, pomocne jest umocowanie dyrektora IT w randze wiceprezesa. Jego zdaniem najgorsza sytuacja jest wtedy, gdy dyrektor IT podlega pod dyrektora finansowego. To pokazuje, że IT jest w firmie postrzegane tylko przez pryzmat kosztów, których lepiej, żeby nie było. "Odkąd pracuję w grupie medialnej ZPR, dział IT podlegał zawsze pod dyrektora generalnego lub prezesa zarządu. W takiej sytuacji IT jest postrzegane jako dział, który nie tylko tworzy koszty, ale też przynosi firmie wartość. I już wiele razy udało się pokazać, że ta wartość jest bardzo duża" - mówi Cichocki. Tym bardziej że często jest inicjatorem zmian technologicznych, które wpływają na biznes. CIO wiele razy naciskał na biznes, mówiąc, że coś trzeba zmienić, że nowa technologia jest konieczna, że usprawni działanie biznesu, że przyniesie oszczędności. Tak było chociażby w przypadku aplikacji biznesowych opartych na Lotus Notes, z których korzysta spółka hazardowa. Zdaniem Piotra Cichockiego, to rozwiązanie nietypowe, które utrudnia robienie analiz i nie jest najlepszym narzędziem do tego typu aplikacji. Opór przed zmianą środowiska był bardzo duży, ale racjonalne argumenty zwyciężyły i za dwa miesiące zostanie to zmienione. Podobnie było ze zmianą technologii, w której pracuje wydawnictwo. Zmiana trwała długo i pracownicy bardzo się jej opierali, ale po jakimś czasie pracy na nowej technologii przekonali się, że było warto. Jak walczyć o takie zmiany? "Przede wszystkim mam racjonalne argumenty finansowe i merytoryczne, autorytet i umocowanie" - mówi Piotr Cichocki.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

To będzie wielki sukces

Te doświadczenia przydały się też w czasie zmiany systemu wydawniczego, który automatyzuje łamanie pism należących do wydawnictwa. W firmie istnieje kilkanaście redakcji przygotowujących magazyny drukowane, z których każda przygotowuje materiały według własnego schematu. Niestety, wykorzystanie tych materiałów w mediach elektronicznych lub nawet ponowne wykorzystanie ich w materiałach drukowanych wymaga potem dodatkowych czasochłonnych działań. W warunkach ostrej konkurencji i zmniejszania się rynku wydawnictw drukowanych takie działanie w nieunikniony sposób doprowadziłoby do poważnych kłopotów finansowych. Firma potrzebowała nowego systemu, który zorganizowałby pracę w redakcjach oraz zachował materiały redakcyjne od razu w postaci ustrukturalizowanej, gotowej do ponownego użycia w dowolnym medium drukowanym lub elektronicznym. Przymiarki do tego wdrożenia trwały wiele lat. Problemem były jednak wygórowane ceny takich systemów, na które firma nie mogła sobie pozwolić. Dodatkowym problemem było przekonanie, że tego typu projekt wiąże się jedynie z ogromnymi kosztami. "Wszystkie przeszkody udało się jednak pokonać. Trwa właśnie próbne wdrożenie własnego systemu wydawniczego. Jest to owoc pracy wielu osób z firmy. Doświadczenia wykorzystane przy projektowaniu zostały zebrane podczas kilku nieudanych prób. Dział projektów wewnętrznych poświęcił bardzo wiele godzin na rozmowy z użytkownikami, programiści dopracowali kwestie ergonomii. Jak to się uda, będzie

to duży sukces całego zespołu" - mówi Piotr Cichocki.

Mało realne, a jednak się udało

Podobne problemy stały przed działem IT w przypadku systemu rozliczeń bezgotówkowych w automatach do gier. "Firma od dawna chciała wdrożyć taki system, jednak koszt zakupu był zbyt duży. Samodzielne jego wykonanie zawsze uważano za mało realne. Postanowiłem jednak rozpocząć projekt przygotowania systemu z wykorzystaniem jak największej liczby istniejących już w firmie komponentów" - opowiada Piotr Cichocki. Po kilku miesiącach pracy trzech zespołów udało się zaprojektować rozwiązanie, wyprodukować terminale, napisać oprogramowanie na terminale i serwery, uruchomić prototyp i kasyno testowe. System polega na tym, że w kasynie działa coś w rodzaju wewnętrznej karty kredytowej. W kasie kasyna zasila się ją pieniędzmi, a później wkłada się ją do automatów. "System wdrożyliśmy już w trzech kasynach i planujemy kolejne wdrożenia. A wydawało się to mało realne…" - podsumowuje Cichocki.