Trudna sztuka bycia liderem

Język informatyków bywa hermetyczny jak język żeglarzy, pełnią oni funkcję służebną jak dominikanie, zaś to, co robią zawodowo, dla wielu jest pasją życiową, podobnie jak dla himalaistów, w dodatku fascynują ich nowe zadania i bycie wśród najlepszych, na wzór żołnierzy jednostek specjalnych. Czy zatem kierowanie zespołami IT różni się zdecydowanie od pracy w innych dziedzinach? I tak, i nie.

Język informatyków bywa hermetyczny jak język żeglarzy, pełnią oni funkcję służebną jak dominikanie, zaś to, co robią zawodowo, dla wielu jest pasją życiową, podobnie jak dla himalaistów, w dodatku fascynują ich nowe zadania i bycie wśród najlepszych, na wzór żołnierzy jednostek specjalnych. Czy zatem kierowanie zespołami IT różni się zdecydowanie od pracy w innych dziedzinach? I tak, i nie.

Działalność branży IT dotyczy przede wszystkim pracy w zespołach projektowych, stąd warto, by zarządzający zaczerpnęli inspiracji dla swojej pracy z doświadczeń osób, które są wyrazistymi liderami zespołów w dziedzinach odległych od branży informatycznej. Tak można by streścić pomysł konferencji Kapitał ludzi - wyzwanie dla menedżera, towarzyszącej tegorocznej edycji konkursu Lider Informatyki 2004, w trakcie której byłem jednym z prelegentów. Słuchałem wykładów jako psycholog i ze swojej profesjonalnej perspektywy chciałbym przekazać to, o czym mówili inni prelegenci.

Budowanie zespołu

Tworząc zespół, potrzebujemy często "świeżej krwi" - studentów i absolwentów z ich zapałem, kreatywnością oraz brakiem myślenia o tym, czego nie można. Tu spotykamy się z procesem, który Paweł Piwowar, prezes , nazwał "problemem przejścia" - jako zarządzający musimy przestawić studentów na działanie i myślenie w kategoriach biznesowych. W tym, co chciał przekazać Paweł Piwowar, uwagę zwracało kilka strategicznych punktów w pracy nad nowymi członkami organizacji i zespołu.

W myśleniu młodego człowieka trzeba dokonać zmiany (1) od myślenia o informatyce jako świątyni dla wtajemniczonych do postrzegania służebnej wobec klientów roli stworzonych aplikacji; (2) od dążenia do osiągnięcia doskonałych rezultatów wzbudzających podziw kolegów do budowania wystarczająco dobrych narzędzi odpowiadających potrzebom klienta; i wreszcie (3) od traktowania czasu w kategoriach uczelnianych do działania w bardzo szybkim rytmie funkcjonowania biznesu.

Zatem interesującym nas rezultatem wprowadzania do zawodu jest przyjazny klientowi pracownik budujący wystarczająco dobre narzędzia i gotowe na czas.

Często jest to moment, którego znaczenie jest zaniedbywane przez szefa zespołu, który zdaje się sądzić - "Mam przecież młodych, zdolnych ludzi, którzy wiedzą, co mają robić, wystarczy dać im dobry sprzęt, godziwe warunki pracy i marchewkę finansową". Uważam, że zaniedbanie tego swoistego rytuału przejścia daje długofalowy efekt, z którym często spotykam się jako konsultant zewnętrzny: klienci najczęściej skarżą się na kłopoty z terminowością i braniem odpowiedzialności za błędy.

Ciekawą inspiracją dla tej fazy pracy z zespołem były doświadczenia generała Sławomira Petelickiego. Mówiąc o początkach jednostki Grom, kierował się zasadą, że "ludziom nie można obiecywać czegoś, czego nie jesteśmy w stanie spełnić (np. w zakresie płacy czy kariery)".

Dla psychologa zarządzania jest to wskazówka wobec zasad odnoszących się do tworzenia zespołu zadaniowego. Takim zespołem jest nie tylko jednostka specjalna - w realiach biznesowych to zespół projektowy lub nowo tworzona komórka organizacji.

Na tym etapie działania zespołu lider powinien przekazać w sposób zrozumiały dla każdego z jego członków pociągający dla nich cel, czyli wizję oraz ogólną drogę jej realizacji. Ten postulat teoretyczny przewijał się w wystąpieniach Krzysztofa Wielickiego i gen. Sławomira Petelickiego opisujących ich doświadczenia w tworzeniu zespołów. W tej fazie lider powinien pokazać, że oprócz osiągnięcia celów indywidualnych, zależy mu także na odniesieniu sukcesu przez zespół. Jeśli zaniedbamy ten element, możemy narazić się na wzajemną rywalizację w zespole, nieproduktywną dla celu, w jakim została powołana cała grupa.

Rozwijanie zespołu

Najkrótsza recepta psychologii rozwojowej na udane wychowanie dzieci to "kochać i stawiać wymagania". Jak być dobrym rodzicem wobec naszych ludzi? Chodzi tutaj nie tyle o matkowanie czy bycie ojcem, ile o wykorzystanie faktu, iż osoba pełniąca funkcje kierownicze często jest odbierana przez swoich ludzi podobnie jak przeżywali oni swoich rodziców - można oczywiście nie zgadzać się z psychoanalitycznym podejściem, jednakże szkoda ignorować tę właściwość relacji przełożony-podwładny.

Szczegółowych recept jest oczywiście tak wiele, jak wielu znaczących liderów zespołów. Można jednak wskazać pewien wspólny mianownik - menedżer, który chce być liderem, powinien wymagać najpierw od siebie i potwierdzać swoim zachowaniem głoszone przez siebie normy i zasady wspólnej pracy.

Co to oznacza w praktyce? Choćby to, że jeśli wymagamy od zespołu, by pracował do godziny 20.00, to wychodząc o 15.00 pokazujemy, że poświęcenia wymagamy od pracowników, nie zaś od siebie. Wskazujemy na podział "ja" (lubię swoją pracę) i "oni" (od czarnej roboty). Zachowując się zgodnie z powyższą regułą, powinniśmy zostać dłużej w pracy, jeśli sytuacja wymaga zwiększonego zaangażowania całego zespołu.

Ze stosowaniem przez menedżerów reguły "świadectwa wobec swoich ludzi" wiąże się zagrożenie "brania na siebie najcięższej roboty". Oznacza to, że od strony psychologii zarządzania niekorzystne jest przydzielanie sobie największej ilości pracy, by ludzie widzieli, że harujemy mocniej niż oni. O ile podczas tworzenia się zespołu takie zachowanie może działać korzystnie (wzbudza zapał i buduje autorytet), w perspektywie dłuższej niż początkowe dwa miesiące wspólnej pracy czyni z szefa zespołu szkapę pociągową, której przyczepia się jeszcze jeden wózek. Szef biorący zbyt dużo na siebie udowadnia tylko, że "stary człowiek, ale jeszcze może" - ciągle jest ekspertem i nie daje się "młodym". Takie przekonanie mamy po stronie zysków, po stronie strat zaś wyliczyć należy pracowników wyuczonych bierności, zespół ludzi nieczujących się odpowiedzialnymi za rezultaty projektu, brak delegowania oraz regres w rozwoju menedżera, który jest dalej ekspertem technicznym (jak przed awansem), jednak nie staje się ekspertem od zarządzania zespołem.

Ojciec Maciej Zięba zauważył ponadto, że nie powinniśmy się obawiać, że brak szczegółowej wiedzy eksperckiej jest dla lidera zespołu niszczący - szef ma zarządzać pracą zespołu, natomiast od wiedzy eksperckiej może zatrudnić profesjonalistów stosownych branż (np. psychologa czy badacza rynku).


TOP 200