Praca z zespołem

Konferencja przyniosła także inspiracje dotyczące zaleceń przy pracy z zespołem. Prelegenci - zwłaszcza Jacek Gmoch i Krzysztof Wielicki, podkreślali, że zbiór gwiazd i wybitnych indywidualności nie jest jeszcze zespołem, lider ma z nich zespół dopiero zbudować (nie mówiąc już o tym, że badania psychologii społecznej jednoznacznie udowadniają, że grupy eksperckie mogą podejmować głupsze i bardziej ryzykowne decyzje niż poszczególne osoby w nich uczestniczące).

Zasady podane przez ojca Macieja Ziębę mogą być przydatne dla praktyki zarządzania także w branży IT. Zwłaszcza warto pamiętać o tym, że dobrze jest przede wszystkim rozpoznać, kim są tzw. pracownicy osiowi, by to na nich się skupić - mniej zajmować się natomiast osobami, które przychodzą pracować "na etacie". Czas trzeba poświęcić osobom o największych kompetencjach strategicznych, potrzebnych do osiągnięcia pożądanego rezultatu przez cały zespół. Mogą być to kompetencje ogólne (np. kreatywność) lub bardzo specyficzne, niezbędne dla prawidłowego przebiegu prac.

Bardzo istotne jest, by "dać ludziom poczucie, że wzrastają w rozwoju". Profesjonaliści IT traktują w dużym stopniu wynagrodzenie jako czynnik higieniczny (niezwiększający trwale motywacji do pracy), w niewielkim stopniu identyfikują się także z firmą i zespołem.

Oznacza to, że właśnie wskazanie na doskonalenie i rozwój zawodowy jest jednym z ważniejszych czynników motywujących do pracy w firmie czy danym projekcie.

Wreszcie trzeba "pokazać, że biznes to więcej niż gra" - zatem zysk jest warunkiem koniecznym do istnienia firmy, aczkolwiek niewystarczającym, by być dumnym, że bierze się udział w tym projekcie czy przedsięwzięciu. Pokazanie szerszego celu (np. robimy to, aby ludziom łatwiej było kontaktować się z innymi) czyni podobną różnicę, jak pomiędzy odpowiedziami na pytanie, które zadano dwóm murarzom: zapytani o to, co robią, odpowiedzieli bardzo odmiennie. Pierwszy z nich - "Układam kamienie", drugi - "Buduję katedrę". Wykonywali taką samą pracę, ale tylko drugi z nich uważał, że robi coś wielkiego i wyjątkowego. Jak to wpływało na stabilność ich motywacji, pozostaje pytaniem retorycznym...

Ostatnia z wymienionych zasad pozwala w zespole rozbudzić pasję działania, potrzebną nie tylko podczas zdobywania górskich szczytów, lecz także do tego, by praca w projekcie zawładnęła na czas jego trwania życiem zespołu.

Osoba lidera

W wielu wystąpieniach odnoszono się do osoby samego lidera zespołu. Krzysztof Baranowski pytał retorycznie: "Czy kapitan jest potrzebny załodze?" Przecież, o ile zespół może przez pewien czas pracować bez lidera, o tyle lider nie istnieje bez zespołu.

Patrząc na dynamikę rozwoju zespołu, można by odpowiedzieć - to zależy. Przede wszystkim od tego, kiedy. Na początku lider jest niezbędny, bowiem tworzy ramy pracy i nawet gdy grupa przeżywa (nieunikniony) kryzys, to pierwszy z nich z wysokim prawdopodobieństwem będzie odnosił się do osoby kierującej pracą "teamu". Potem, gdy mamy dojrzały zespół, szef coraz częściej ćwiczy się w sztuce bycia nieobecnym.

Niektórzy twierdzą, że "lider musi być łobuzem, musi być nieprzyjemny". Co na to psychologia zarządzania? Patrząc od strony relacji lidera z zespołem, można powiedzieć, iż lider, który (zwłaszcza na początku pracy) jest "zbyt miły", stawiając głównie na dobre relacje, wychowuje roszczeniową grupę wzajemnej adoracji. Jej celem szybko staną się żądania podwyżki, lepszych obiadów, większych monitorów LCD czy szybszych łączy - nikt nie będzie pamiętał, po co dokładnie tu są, bo jednoczyć ich będą tzw. cele zastępcze.

Ponadto zespół może grać bez lidera lub przeciwko niemu - takie sytuacje z realiów boisk piłkarskich przedstawił Jacek Gmoch.

Gdy lider pozostaje ślepy na psychologiczną stronę dynamiki życia grupy, powinien liczyć się z tym, że naturalnie pojawi się nieformalny kontrlider, który po pewnym czasie przejmie faktyczną władzę.

Po czym to poznać? Gdy wydajemy polecenia lub przedstawiamy cele do osiągnięcia, a zespół patrzy na reakcję jednego z pracowników, jakby od jego akceptacji uzależniał decyzję grupy, to... jest już za późno.

Jednak nigdy nie jest za późno, by rozwijać się w pracy menedżerskiej, by czerpać inspirację i narzędzia choćby z konferencji branżowych. W końcu tym, co nas najlepiej uczy, są wdrożone w codzienną pracę przemyślenia nad doświadczeniami innych.

Jerzy Rosiński jest psychologiem, posiada doktorat z zarządzania. Adiunkt w Instytucie Ekonomii i Zarządzania UJ, pracuje również jako niezależny trener i konsultant.