Trójwymiarowy zawrót głowy

W organizacjach XXI w. pracownicy działów informatyki funkcjonują de facto w trzech strukturach. Pierwsza z nich związana jest z tradycyjnym widzeniem przedsiębiorstwa jako hierarchii. Druga ma charakter procesowy i obecna jest tam, gdzie dokonano reengineringu na podstawie procesów biznesowych. I wreszcie organizacja ''najmłodsza'' - organizacja projektowa. Każda z nich ma swoją specyficzną kulturę, język, model przywództwa i kanały komunikacji.

W organizacjach XXI w. pracownicy działów informatyki funkcjonują de facto w trzech strukturach. Pierwsza z nich związana jest z tradycyjnym widzeniem przedsiębiorstwa jako hierarchii. Druga ma charakter procesowy i obecna jest tam, gdzie dokonano reengineringu na podstawie procesów biznesowych. I wreszcie organizacja 'najmłodsza' - organizacja projektowa. Każda z nich ma swoją specyficzną kulturę, język, model przywództwa i kanały komunikacji.

Jeszcze 20 lat temu sytuacja była prosta. Nadal zresztą pozostaje taka dla wielu pracowników, w szczególności szczebla podstawowego. Ci funkcjonują w jednej organizacji - rozpiętej niczym odwrócone drzewo. Słowa kluczowe takiej organizacji to "kierowanie", "przełożony", "podwładny" oraz "polecenie służbowe". Informacja rozchodzi się przede wszystkim pionowo - z góry na dół (polecenia) oraz z dołu do góry (wykonanie).

Przez wieki organizacja hierarchiczna była praktycznie jedyną funkcjonującą, jej najtrwalszym przykładem jest Kościół katolicki. Poziom autonomii pracownika w organizacji hierarchicznej, wbrew pozorom, nie jest z definicji mniejszy niż w organizacji procesowej lub projektowej; zależy raczej od poziomu wiedzy wymaganej na danym stanowisku.

Każdy z nas pracuje w organizacji hierarchicznej choćby z takiego prostego powodu, że tylko taką organizację rozpoznaje prawo większości krajów, w tym polskie. Pracownika można pociągnąć do odpowiedzialności wyłącznie za zignorowanie polecenia przełożonego. Przełożony pozostaje też najczęściej decyzyjny w kwestiach zasadniczych: stanowiska, wynagrodzenia, urlopu itd. Wszystkie te "administracyjne" mechanizmy wpływu na pracę w organizacji hierarchicznej są nadal szalenie istotne i nawet w najbardziej zorientowanej procesowo i projektowo firmie odgrywają fundamentalną rolę. Nie sposób odłożyć je całkowicie do lamusa.

Podstawowa słabość organizacji hierarchicznej polega na jej małej dynamice oraz nieprzystosowaniu do warunków gospodarki wiedzy. Najlepszym przykładem są sami informatycy - w hierarchii pracowników znajdują się gdzieś głęboko, na samym dole. Jednocześnie ich znaczenie dla organizacji jest bez porównania większe niż np. szeregowego pracownika w cementowni (formalnie znajdującego się na tym samym poziomie hierarchii), zaś wynagrodzenie jest wielokrotnie wyższe. Żaden przełożony hierarchiczny (np. wiceprezes tejże cementowni) nie ośmieliłby się też wydawać poleceń służbowych dotyczących meritum zadań, np. administratorowi systemu pocztowego firmy. Przy wszystkich swoich zaletach organizacja hierarchiczna jest niewątpliwie passé - i doprawdy niełatwo znaleźć wśród informatyków i menedżerów osoby, które by to martwiło.

W rytmie procesu

Lata 90. to czas szerokiego zastosowania organizacji procesowej. Począwszy od produkcji przemysłowej, poprzez usługi, aż po handel - stopniowo organizacje procesowe objęły swoim działaniem wszystkie dziedziny gospodarki. Pojawiły się też słowa kluczowe takiej organizacji: "właściciel procesu", "klient procesu", "krok", "wartość dodana", "miara sprawności", "standard". Jeśli organizacja hierarchiczna budowana jest na wzór państwa albo Kościoła, to organizacja procesowa na wzór fabryki z liniami produkcyjnymi. Informacja rozchodzi się przede wszystkim wzdłuż linii procesu biznesowego, przez który wędruje produkt lub usługa. Cechą organizacji procesowej jest standard numeryczny oraz system pomiarowy, który każe danemu uczestnikowi procesu w danym momencie zrobić daną rzecz.

Organizacje procesowe dotarły do informatyki stosunkowo niedawno, przede wszystkim za sprawą usług informatycznych. Optymalne warunki działania organizacji procesowej to wysoka skala działania oraz powtarzalność procesu, a dopiero niedawno takie zagadnienia pojawiły się w . Najbardziej klasycznym procesem informatycznym jest pomoc użytkownikowi w problemie z komputerem. Jeszcze innym zakup nowego komputera spełniającego zadane oczekiwania. Każdy z nich da się ubrać w "strumień": wejście -> proces -> wyjście, a potem strumień ten opisać i zmierzyć.

Organizacje i ich modele przywództwa

Organizacje i ich modele przywództwa

Największym wrogiem organizacji procesowej jest zmienność. Z "linii produkcyjnej" mają schodzić zawsze takie same produkty lub usługi; zarządzanie organizacją procesową koncentruje się wokół kontrolowania czynników mogących wywołać tę zmienność i przeciwdziałania pojawieniu się warunków, w których proces przestanie działać według oczekiwanych zasad i miar. Kwintesencją organizacji procesowej jest seria standardów ISO 900x, z których najbardziej znany, ISO 9001, mógłby być opisany w jednym zdaniu: opisz swoje procesy, a potem zapewnij warunki, żeby postępować dokładnie według opisu.

Model przywództwa w organizacji procesowej jest technokratyczny. Kierownik w takiej firmie to osoba pochylona nad arkuszami i słupkami, żyjąca w rytmie produkcji, zarządzająca przez liczby.

Niewątpliwą zaletą organizacji procesowej jest wysoka wydajność w założonych warunkach oraz przewidywalność działania. W firmie informatycznej lub dziale informatyki na wzór organizacji procesowej najlepiej zbudować działy świadczące serwisy wsparcia: obsługę problemów, zakupy nowych komputerów i wymianę starych, zarządzanie stacjami roboczymi (w tym instalację i deinstalację oprogramowania, skanowanie antywirusowe itp.).

W drodze do celu

Tak jak zmienność była największym wrogiem organizacji procesowej, tak dla organizacji jest chlebem powszednim, niejako fundamentem działania. Projekt to nic innego jak zorganizowane wprowadzanie zmiany. Jej wzorzec to wyprawa kupiecka albo budowa domu. Słownik takiej organizacji to "cel", "zmiana", "harmonogram", "zespół", "lider" oraz "ryzyko".

Organizacjami projektowymi najczęściej są przedsiębiorstwa funkcjonujące w warunkach dużej dynamiki rynku: stale wprowadzające nowe produkty i usługi na rynek, dokonujące usprawnień w wewnętrznym funkcjonowaniu, poszerzające zakres albo skalę działalności itd. Bardzo rzadko organizacja projektowa występuje w "czystej" postaci - z reguły obok organizacji procesowej, gdzie projektem jest wprowadzenie zmiany w wewnętrznych procesach.

Model przywództwa w takiej organizacji ma charakter zadaniowy i zespołowy. Lider projektu to osoba skoncentrowana na celu i zespole, stale dopingująca innych do pracy i w codziennej bieżączce nie tracąca z oczu głównego celu przedsięwzięcia. Praca w organizacji projektowej ma swój rytm: przez większość projektu odbywa się według ustalonych reguł i procedur; pod koniec ulega gwałtownemu spiętrzeniu - a wtedy wszelkie zasady idą w kąt, liczy się, żeby wyrobić się w terminie i wreszcie po zakończeniu następuje chwila wytchnienia.

Kultura organizacji projektowej ma jeszcze jedną unikatową cechę: dopuszcza porażkę niektórych projektów. W gruncie rzeczy stanowi to o sile takiej firmy - dzięki założeniu, że nie wszystko musi pójść zgodnie z planem, organizacja projektowa jest w stanie sama się uczyć, staje się adaptywna w znacznie większym stopniu niż procesowa czy hierarchiczna.

Mimo całej nowoczesności i bycia "trendy", organizacja projektowa nadal pozostaje dla nas tajemnicą. Dlaczego tak wiele projektów się nie udaje, dlaczego niemal zawsze występuje spiętrzenie prac na końcu i czy da się tego uniknąć; czemu notorycznie przekraczane są terminy i budżety, wreszcie skąd tak częste rozminięcie się oczekiwań odbiorcy projektu oraz produktów, które ten ostatecznie dostarczył? Nie znamy dziś jednoznacznych odpowiedzi na te pytania i pewnie dlatego organizacja projektowa w postaci "czystej" nadal nie zagościła w przedsiębiorstwach.