Totalna jakość

Znaczenie TQM nigdzie nie zostało jednoznacznie sprecyzowane, ponieważ podstawowym założeniem tej koncepcji jest jej stałe rozszerzanie. Chodzi o to, aby wprzęgnąć troskę o mechanizmy wywołujące najwyższą jakość do wszystkich typów działalności gospodarczej, wszystkich poziomych i pionowych struktur organizacji, wszystkich funkcji i procesów. W tej chwili do wymienionych obszarów dołącza się również tzw. kulturę TQM, powiązania międzyorganizacyjne.

Za obszary strategiczne w TQM uważa się:

- strategię jakości, zorientowaną na klienta, widoczną w postaci biznes planu, strategii konkurencyjności, polityki celów jakościowych

- pracowników i kadrę zarządzającą traktowaną jako podmiot działań, ich motywowanie oraz zespołowy charakter pracy

- procesy i zapobieganie wadom, z wykorzystaniem statystycznej kontroli jakości, analizy możliwości pojawienia się wad wykonywanej już na etapie projektowania i później FMEA oraz przełożenia wymagań klienta na parametry techniczne

- system zapewniania jakości zgodnie z ISO 9000.

Koncepcję TQM trzeba rozpatrywać w wymiarze strategicznym, marketingowym, technologicznym, ekonomicznym, społecznym i organizacyjnym. Menedżerowie - nawet ci, którzy na przykładach innych firm zapoznali się (osobiście albo poprzez lekturę) z praktyką TQM - mają na ogół ogromne kłopoty z decyzją, od czego zacząć przekształcenia i na co położyć największy nacisk: czy na kształcenie i motywowanie ludzi, czy na narzędzia informatyczne, czy na rekonstrukcję procesów, czy na coś jeszcze innego. Działają pod wpływem stresu również z tego powodu, że w każdym podręczniku i na każdym szkoleniu specjaliści klarują im, że pierwszą przesłanką do sukcesu jest przywództwo. A przecież charyzmat to cecha wrodzona! Co mają zrobić menedżerowie, którzy go nie posiadają?

Na starcie

Istnieje wiele sposobów na rozpoczęcie zmiany organizacyjnej, zmierzającej do poprawy jakości. Jedne firmy wolą najpierw powierzyć wyspecjalizowanej firmie przeprowadzenie certyfikacji, inne na początku dogłębnie przemyśleć swoje cele i dopiero potem wypracować indywidualną strategię jakości.

Dyrektorzy często sięgają po pomoc renomowanych firm doradczych, jednak przytłaczająca rozmaitość ich ofert, często sprzecznych ze sobą, stronniczych lub zwyczajnie nieprofesjonalnych, bywa większym utrapieniem niż korzyścią - zwłaszcza że dyrektorzy zapraszają je najchętniej wtedy, gdy chcą przeforsować swoje zdanie. Uważają, że łatwiej im będzie wywrzeć presję na niezorientowanego w wewnętrznych grach konsultanta niż na zakładowe grupy interesów. W Wielkiej Brytanii bardzo popularne jest poszukiwanie własnej specyficznej drogi po uprzednim przeszkoleniu kadry i personelu. Charakterystyczne jest budowanie własnych zakładowych systemów jakości. Jednocześnie w tym kraju jest największa liczba firm mających certyfikat postępowania zgodnie z normami ISO 9000.

Żelazne zasady

Bez względu na to, od czego się zaczyna, trzeba przestrzegać kilku żelaznych zasad wprowadzania zarządzania przez jakość. Po pierwsze, uświadomić sobie, że bez zaangażowania załogi nic się nie da zrobić. Pracownicy zaangażują się wtedy, gdy będą mieli z tego korzyść, będą rozumieli naturę zmian, a także będą rozpoznawali swój udział w nich. Po drugie, należy pogodzić niezbędne przy zmianach myślenie perspektywiczne, wypracowywanie strategii i dbałość o zarządzanie bieżące. Nie ma nic bardziej żałosnego niż tłumaczenie się z niedociągnięć przed niezadowolonym klientem: "Nie zrobiliśmy tego na czas, ponieważ jesteśmy w trakcie reorganizacji, bo wprowadzamy system zapewniania jakości".