Cele nie całkiem jawne

Pochodną kompletowania zespołu wg kompetencji jest błędne określanie celu do osiągnięcia. Na ogół mówi się, że tym celem jest wykonanie konkretnej pracy, np. wymyślenie nowego modelu produktu, wdrożenie systemu informatycznego albo realizacja przedsięwzięcia charytatywnego. I na takim "materialnym" określeniu poprzestaje. Tymczasem ono prawie w ogóle nie odzwierciedla charakteru nowej rzeczywistości, która ma powstać w wyniku prac zespołu. Wraz z nowym modelem produktu, nowym systemem informatycznym wspierającym zarządzanie czy systemem jakości pojawia się - a przynajmniej powinna pojawić, jeśli mamy mówić o przedsięwzięciu udanym, a nie pozorowanym - nowa kultura pracy, nowe wartości w odnoszeniu się do siebie nawzajem, do klientów, do kooperantów, nowy model zarządzania. Jeśli wdrażamy system zintegrowany typu MRP II, to koniecznością jest zbudowanie w firmie świadomości tego, jak praca jednego działu jest zależna od pracy drugiego działu i stosownej do tego odpowiedzialności, choćby za jakość i kompletność wprowadzanych danych. Opracowanie nowego modelu produktu wymaga uważnego przyjrzenia się potrzebom i gustom współczesnych klientów oraz ich wymaganiom wobec dostawców dóbr. Nierzadko też wiąże się z dodaniem funkcji, która wymaga częstego kontaktu z nim. Oznacza to, że firma musi stać się bardziej wrażliwa na świat zewnętrzny. Firma, to znaczy każdy jej pracownik. Zatem zespół, który został powołany do osiągnięcia pewnego "fizycznego" celu, jest zarazem zespołem wprowadzającym nowe idee, wartości, obyczaje. Członkowie nie dość, że muszą umieć je zaszczepiać innym pracownikom, to sami muszą być ich wyznawcami i praktykami.

Mniej kierowania, więcej braterstwa

Dobrane zespoły, składające się z osób zdolnych do zachwytu nad sobą nawzajem, do twórczego kształtowania swojego środowiska, otwarte na świat zewnętrzny, chłonące idee i filtrujące je dzięki dialogowi, jaki ze sobą nieustannie toczą, byłyby dobrem bezcennym dla każdej organizacji, dla każdego przedsiębiorstwa. Dopiero one wcieliłyby w życie zasadę od lat powtarzaną, że ludzie są największym i najważniejszym zasobem firmy, jedynym właściwie kapitałem, który może budować przewagę konkurencyjną i przyszłość firmy. Ale - jak już stwierdziłam - takie zespoły nie powstają na rozkaz. Polecenie służbowe może jedynie spowodować powołanie w miarę sprawnej, kompetentnej grupy do wykonania pewnej pracy, ale nie będzie to zespół ludzi, którzy dadzą z siebie wszystko na co ich stać ani też oni sami nie będą z tej współpracy czerpać wielkiej radości. Zespoły odgórnie tworzone są protezą zespołów tworzących się spontanicznie.

Czy zatem przedsiębiorstwa powinny zaprzestać prób wprowadzania pracy zespołowej? Czy może odwrotnie, powinny pozwolić pracownikom na całkowitą swobodę dobierania się do wykonywania rutynowych obowiązków lub działań nadzwyczajnych?

Wydaje mi się, że przede wszystkim nie należy tworzyć fałszywego obrazu rzeczywistości. Zespoły, które powstają z inicjatywy zarządu czy kierownictwa średniego szczebla, są jeszcze jedną formą służbowej zależności i po ich członkach nie należy się spodziewać nadzwyczajnego entuzjazmu czy szczególnych wyników. Niech więc wykonają swoją pracę rzetelnie i z szacunkiem dla siebie nawzajem, ale nie należy przedstawiać ich jako ludzi, którzy dokonują przełomu w organizacji pracy i nie należy tego od nich wymagać.

Utopią byłoby też wprowadzanie kompletnej anarchii i oczekiwanie, że narodzi się z niej nowy, lepszy porządek. Praca jest być może błogosławionym wynalazkiem, ale też i wielkim trudem, często więc pojawia się pokusa ucieczki. Zawsze w przedsiębiorstwie będzie potrzebny element przymusu, hierarchii, gry na podstawowych instynktach. Ale oprócz tego można spróbować stworzyć w miejscu pracy taką atmosferę, takie warunki, w których ludzie uzyskają szansę na nieformalne spotkanie, nie obciążone brzemieniem konkretnego zadania. Mają czas, aby porozmawiać, poznać się, polubić, wyrobić zdanie o drugim, poczuć jego "chemię". W każdej firmie istnieją takie nieformalne związki lub grupy towarzyskie. One powinny pozostawać nieformalne, ale powinny zyskiwać poparcie kierownictwa. Jeśli można organizować pikniki dla działu handlowego, to należy je także zorganizować dla paczki przyjaciół, pochodzących z różnych działów. Integracja działu handlowego zawsze będzie iluzoryczna (rywalizacja, porównywanie się, hierarchia!), przyjaźń natomiast na pewno będzie rosnąć i wydawać owoce. Warto też pracownikom uświadamiać, że jeśli coś w takim gronie wymyślą, coś będą chcieli zrobić, to ten ich projekt będzie potraktowany nie gorzej niż projekt działu czy formalnie powołanego zespołu. Może to być projekt pomocy powodzianom, ale może być też pomysł na nowy produkt.

Czasem ludziom nie przychodzi do głowy, że ich osobiste związki i sympatie są tak samo wielkim bogactwem firmy, jak ich wiedza zawodowa. Warto, żeby to przyszło do głowy również ich szefom.