Model doskonałości leżący u podstaw polskiej odmiany TQM został opracowany na podstawie doświadczeń nagród Deminga i Malcolma Baldridge'a oraz Europejskiej Nagrody Jakości. Ale przedsiębiorstwa interpretują go bardzo różnie.

System Zarządzania przez Jakość - Total Quality Management (TQM) ma w polskich przedsiębiorstwach tradycję sięgającą pierwszej połowy lat 90. Zasługi w jego upowszechnianiu położyły środowiska inżynierów przemysłowych i specjalistów zapewnienia jakości, wywodzących się zarówno z kręgów szkolnictwa wyższego i firm konsultingowych o polskim rodowodzie, jak i spośród praktyków pracujących w przedsiębiorstwach. Wielką rolę w promocji filozofii i systemu TQM odgrywa Polska Nagroda Jakości, której podwaliny stworzył przed laty głównie św. pamięci prof. Edward Kindlarski, a jej coroczne edycje organizuje dr inż. Miroslaw Recha. Zapleczem instytucjonalnym nagrody jest Komitet Jakości Krajowej Izby Gospodarczej.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Model doskonałości leżący u podstaw polskiej odmiany TQM został opracowany na podstawie doświadczeń nagród Deminga i Malcolma Baldridge’a oraz Europejskiej Nagrody Jakości. Jednakże w praktyce przedsiębiorstwa w nader zróżnicowany sposób interpretują sens i treść systemu. Dominuje, oczywiście, uwarunkowane wspomnianą tradycją pojmowanie go jako systemu zapewnienia jakości produktu i wiążącej się z nią satysfakcji klienta. Jednakże część przedsiębiorstw, zapewne pod wpływem doświadczeń japońskich, stawia przed systemem cele biznesowe, których osiąganiu ma służyć optymalna jakość wypracowana z najwyższą możliwą ogólną efektywnością procesów i wyposażenia. Jest to perspektywa nieco szersza od tradycyjnej, nakazująca z równą dbałością podchodzić do sterowania procesami głównymi i wspomagającymi. Przejawia się to modelu, według którego na TQM składa się system Kompleksowego Sterowania [wszelkimi procesami] przez Jakość (TQC) oraz Kompleksowy System Produktywnego Utrzymania Wyposażenia (TPM). Przedsiębiorstwa różnie pojmują użyteczność TQM również dlatego, że jest on zarówno filozofią zarządzania, jak i zestawem narzędzi do stabilizowania i wyszczuplania procesów.

Jaki jest obecnie wachlarz podejść do TQM w przedsiębiorstwach działających w Polsce? Jakie opinie dominują wśród menedżerów i specjalistów z firm znanych ze swego zaangażowania we wdrażaniu systemu? Które elementy TQM uważają za najważniejsze w praktyce swojego przedsiębiorstwa? Jakie jest - albo było - miejsce TQM w całości systemów zarządzania w ich przedsiębiorstwach?

Najważniejsze elementy TQM

Najsilniej akcentowanym przez menedżerów elementem TQM jest nastawienie na klienta. Andrzej Borucki, prezes i dyrektor naczelny poznańskiej Fabryki Wodomierzy PoWoGaz SA, powiedział, że na to nastawienie składają się mentalność i procedury. Procedury owocują przede wszystkim stałym podnoszeniem jakości obsługi klientów i dystrybucji, szybką reakcją na zmieniające się oczekiwania rynku i oczywiście konkretnymi osiągnięciami. Osiągnięciem biznesowym jest eksport do 30-35 krajów (45% obrotów) i czołowa pozycja wśród europejskich producentów wodomierzy. Silną pozycję fabryki potwierdza nie tylko rynek, ale także nagroda "Wyróżniony w Dążeniu do Doskonałości" oraz związany z tym certyfikat Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM), które firma zdobyła jako pierwsze polskie przedsiębiorstwo. Po drodze do nagrody europejskiej PoWoGaz zdobył dwukrotnie wyróżnienie oraz tytuł laureata Konkursu Polskiej Nagrody Jakości. Są też osiągnięcia operacyjne, jak np. skrócenie okresu załatwiania reklamacji (naprawdę nielicznych) z 14 dni do 5,8 dnia w ciągu niespełna 4 lat. Stały monitoring postrzegania firmy przez jej klientów pozwala na trafny wybór priorytetów w polityce jakości oraz przyczynia się do budowania marki i dobrej reputacji.

Zbigniew Mróz, prezes firmy PRO Sp. z o. o. z Bielska Białej, zainteresował się TQM przed kilku laty, pojmując system przede wszystkim jako kompleksową filozofią podejścia do jakości. Dzisiaj jego firma produkująca narzędzia pomiarowe dla budownictwa ma w dorobku wyróżnienie i tytuł laureata Śląskiej Nagrody Jakości oraz medale dla sztandarowego wyrobu. Prezes Mróz uważa, że w TQM ważne są wszystkie "stałe elementy gry", ale najważniejsze jest zorientowanie na klienta, stanowiące podstawowy składnik strategii firmy. Praktyczne zastosowanie znajduje w firmie koncepcja klienta wewnętrznego, narzędzia Statystycznego Sterowania Procesami (SPC) i benchmarking, a dane z pomiarów służą również do liczenia kosztów jakości. Polityka jakości akcentuje współuczestnictwo i partnerski styl zarządzania, rozwijane są także zespołowe metody rozwiązywania problemów.

Firma FM Logistic dopiero rozpoczyna wdrażanie TQM, ale zamierza uczynić z systemu podstawowe narzędzie zarządzania organizacją. Według Aleksandry Antoniuk, dyrektora ds. zarządzania zasobami ludzkimi i TQM w regionie Europy Centralnej, najważniejsze dla firmy są trzy elementy systemu: przywództwo, nastawienie na rozwój pracowników i nastawienie na klientów. Rozwijanie ich ma się przyczynić do urzeczywistnienia wizji "prawidłowego i planowego rozwoju" firmy. Z jednej strony bazą dla tak pojmowanego rozwoju ma być motywacja i zaangażowanie pracowników oraz kompetentne i skuteczne kierownictwo, z drugiej zaś - rzetelne informacje o rynku i o potrzebach klientów. Klient jest bowiem "ostatecznym arbitrem jakości usługi", a system zarządzania ma zapewniać takie działanie firmy, aby w odpowiednim czasie i zgodnie z oczekiwaniami dostarczać na rynek usługi o cenach odpowiednich do ich jakości.

Bogdan Nikiel, pełnomocnik dyrektora naczelnego ds. systemów zarządzania w Mennicy Państwowej SA powiedział, że orientacja na klienta oznacza dla spółki przede wszystkim dążenie do poznania jego potrzeb i oczekiwań oraz podpowiadanie mu rozwiązań. Pozwala to na pogodzenie wizji artystów plastyków z możliwościami technicznymi i technologicznymi mennicy. Dotyczy to i tych największych, np. NBP, i tych zupełnie małych, zamawiających medale czy odznaki będące każdorazowo małymi dziełami sztuki. Generalnie TQM postrzegany jest jednak w firmie bardziej jako filozofia zarządzania, trudna do przełożenia na praktykę przemysłową, wymagająca przebudowy myślenia i działania.