Sztuka motywacji

Czy za pomocą pieniędzy można wydobyć z pracowników to, co w nich najlepsze? Czy godziwe wynagrodzenie wystarczy, aby zaskarbić sobie ich lojalność i oddanie firmie na dobre i złe? Czy pensje menedżerów odzwierciedlają przekonanie właścicieli, że przede wszystkim od jakości zarządzania zależy sukces firmy?

Czy za pomocą pieniędzy można wydobyć z pracowników to, co w nich najlepsze? Czy godziwe wynagrodzenie wystarczy, aby zaskarbić sobie ich lojalność i oddanie firmie na dobre i złe? Czy pensje menedżerów odzwierciedlają przekonanie właścicieli, że przede wszystkim od jakości zarządzania zależy sukces firmy?

Po przejrzeniu różnych raportów oraz danych GUS można stwierdzić, że menedżerowie są w naszym kraju doceniani, choć widać to jedynie wtedy, gdy odniesie się ich wynagrodzenia do średniej krajowych zarobków. Są jednak ubogimi krewnymi amerykańskich, japońskich czy zachodnioeuropejskich zarządców.

Polscy pracownicy zarabiają rocznie ok. 2 tys. USD, czyli tyle, ile Hiszpanie 20 lat temu. Dziś Hiszpanie zarabiają przeciętnie 5 tys. USD, a Amerykanie 20 tys. Wynagrodzenia amerykańskich menedżerów potrafią przekroczyć tę średnią nawet sto razy, wynagrodzenia menedżerów japońskich i europejskich nigdy nie są wyższe niż piętnastokrotność średniej pensji. Tymczasem w Polsce menedżer w wielkim mieście zarabia zwykle 4 razy więcej niż przeciętna płaca, w średnim 3 razy więcej, w małym tylko 2 razy więcej. Jest to miara dystansu, jaki mamy do pokonania w tej dziedzinie.

Lojalność kadry zarządzającej zapewniają sobie za pomocą pieniędzy przede wszystkim spółki skarbu państwa. Tam zdarzają się najwyższe kominy płacowe. Ich dyrektorzy bywają miliarderami (w starych złotych). Wielkie międzynarodowe koncerny uważają za swój główny atut w rozgrywce o serca menedżerów na równi pieniądze, jak reputację i stabilność firmy. Polskie przedsiębiorstwa prywatne też zaskarbiają sobie ludzi pieniędzmi, ale i argumentem większej samorealizacji.

Branża komputerowa wyróżnia się przede wszystkim tym, że zarobki menedżerów są bardziej wyrównane jeśli chodzi o wielkość miasta, w którym działa firma, ale nie są wyższe niż w bankach czy firmach produkujących popularne dobra konsumpcyjne. Wynagrodzenie menedżera jest bardziej uzależnione od wypracowanego zysku niż od wielkości firmy. Wielkie koncerny przynoszą do Polski swoje strategie płacowe, np. 3M płaci wszędzie na świecie, a więc i w Polsce, ok. 75-95% tego, co płaci na analogicznych stanowiskach Hewlett-Packard.

Firmy komputerowe zapewniają swoim menedżerom samochody służbowe lub własne, kupowane na kredyty firmy, szkolenia na koszt firmy, dodatkowe ubezpieczenie. Szczególnie rośnie ważność ubezpieczenia na prywatną rentę.

Kiedy w grudniu 1994 roku Neumann Institute zorganizował szkolenie pod hasłem: "Efektywne systemy płac", zarezerwował jedynie 16 krzeseł w warszawskim hotelu Marriott dla przedstawicieli firm, po których spodziewano się, że mogą być nim zainteresowane. Tymczasem przybyli na nie przedstawiciele niemal 70 przedsiębiorstw. Okazało się, że skuteczne systemy wynagrodzeń stały się palącym problemem dla polskich hut, banków, fabryk, towarzystw ubezpieczeniowych, firm konsultingowych, a nawet agencji prasowych i drukarń.

Przedstawiciele Neumanna prowadzący szkolenia twierdzą ,że nie mają jednak złudzeń, iż zainteresowanie tym problemem wynika z dojrzałości kadry kierowniczej albo z wielkiej zapobiegliwości o zdobycie i utrzymanie wysoko wykwalifikowanego personelu. Budowa nowego systemu płac, to po prostu jeden z elementów restrukturyzacji przedsiębiorstw o rodowodzie jeszcze socjalistycznym. Inaczej trzeba płacić ludziom, gdy celem firmy jest wypracowanie zysku, a inaczej płaciło się, gdy celem było wykonanie planu. Żeby osiągnąć zysk, trzeba mieć świetnych, oddanych firmie, pomysłowych zarządców. Wszędzie na świecie menedżerom płaci się ogromne pieniądze. Okazuje się, że nie najgorzej zarabiają oni również w Polsce.

Według Gazety Bankowej polscy zarządcy osiągają maksymalny dochód w wysokości 1 300 mln starych zł rocznie, a średnio ok. 600 mln. Największe kominy są w spółkach skarbu państwa i prywatnych, a największe średnia w joint ventures. Z innych źródeł wiadomo, general manager potrafi zarobić i 3 mld zł rocznie. Tak się zdarza np. w branży komputerowej. Przeciętne roczne wynagrodzenie głównego menedżera w tej dziedzinie wynosi ok. 900 mln, a następnego w hierarchii, czyli odpowiedzialnego za sprzedaż ok. 660 mln.

Jaka wydajność, taka płaca

Na świecie przyjął się system finansowego premiowania indywidualnej wydajności. Powiązanie płacy menedżerów z wydajnością ma na celu zaostrzenie kontroli nad kosztami płac w firmie, zwiększenie elastyczności płac i zwiększenie zachęt do pracy dla ludzi. Dzisiaj wynagrodzenie menedżera brytyjskiego w 40 % zależy od wyników firmy. W Nissanie odsetek ten wynosi 60-85, w Toyocie czy Fujitsu ok. 10-20. Japońska Honda dotąd wiążąca 40 % płacy z wydajnością, od czerwca ubiegłego roku zaczęła od wyników firmy uzależniać 100 % menedżerskiego wynagrodzenia.

W Polsce badania płac menedżerów, wykonane pod kątem ich zależności od wyników firmy, były prowadzone dla branży komputerowej i telekomunikacyjnej. Wynika z nich, że w firmach zachodnich działających w naszym kraju regułę stanowi wysoka pensja i mała piętnasto- lub dwudziestoprocentowa premia. Natomiast w firmach polskich pensja jest mała, ale premia wynosi 100-200 %. Wydawałoby się, że polskie firmy budują swoje systemy wynagrodzeń wedle najlepszych zachodnich wzorów.

Problem w tym, że system wynagradzania według wydajności, mimo że tak rozpowszechniony, jest jednak mocno krytykowany przez teoretyków zarządzania. Po pierwsze, wydajność jest trudna do zmierzenia. Jak można obliczyć wkład poszczególnych osób wniesiony w zbiorowy wysiłek? Jak uniknąć manipulowania wskaźnikami przez zainteresowanych premiami? Po drugie pieniądze nie są zbyt dobrą motywacją. Edwards Deming, twórca "zarządzania ukierunkowanego na jakość totalną" powiedział pod koniec swojego życia wręcz, że płaca nie jest żadnym czynnikiem motywującym, a psycholog Frederick Herzberg uściślił: dobra płaca jest nieodzownym składnikiem motywacji, ale sama nie ma siły pobudzania. Znacznie większy wpływ na pracowników mają opinie kolegów, zainteresowanie ich pracą niż materialne wynagrodzenie.

Profesor Krzysztof Obłój z Międzynarodowego Centrum Zarządzania często opowiada swoim studentom o boliwijskiej fabryce mebli. Głównym elementem systemu motywacyjnego stało się w niej niedzielne śniadanie dla pracownika i jego rodziny, wydawane przez szefa. Całe miasto widziało, jak przyjeżdżano limuzynąa właściciela po daną rodzinę i dostojnie wieziono ją do domu pryncypała. Prestiż rodziny rósł niepomiernie, co nawet dla tych biednych ludzi było ważniejsze niż podwyżka. Istnieje też niebezpieczeństwo, że zbytnie zmaterializowanie motywowania spowoduje, iż pracownicy będą robić wszystko, aby tylko sprzedać towar. Zrobią więc nawet to, co może szkodzić reputacji firmy. Po trzecie wreszcie, menedżerowie przekonani o potędze pieniędzy coraz więcej czasu poświęcają na manipulowanie premiami niż rozbudzanie w pracownikach ich najlepszych cech.

Nie tylko pieniądze

W raporcie Neumann Institute o wynagrodzeniach w branży komputerowej i telekomunikacyjnej, przygotowanym na podstawie danych z 26 przodujących firm działających w Polsce (i dla tych firm), wyraźnie widać, że akurat te firmy dokładnie wiedzą, że nie tylko pieniądze motywują menedżerów. Bardzo liczy się możliwość rozwoju zawodowego, reputacja i stabilność firmy, przyjemna atmosfera pracy i duch zespołowy. W naszym kraju w tej branży najlepiej spełniają te warunki firmy przychodzące z zagranicy, znacznie gorzej spółki z kapitałem mieszanym. Najgorzej jest w firmach czysto polskich: prawie co piąty pracownik zmienił w nich pracę w ubiegłym roku. W zagranicznych co dwudziesty, w mieszanych co jedenasty.

Menedżerowie firm komputerowych dysponują na ogół samochodami służbowymi lub własnymi, ale kupionymi za kredyt uzyskany w firmie. Ta ostatnia formuła cieszy się coraz większym powodzeniem. Płace menedżerów są indeksowane zgodnie z inflacją lub ze zmianą kursu waluty. Zdecydowana większość ma szanse na szkolenie w kraju, a ponad połowa za granicą. Firmy o kapitale mieszanym lub zagranicznym wydają - wg raportu Neumanna - przeciętnie 1 400 USD rocznie na wyszkolenie pracownika, a polskie ok. 690 USD. Jeśli pracownicy odejdą z firmy muszą je jednak zwrócić.

Badane firmy komputerowe w większości dodatkowo ubepieczają swoich menedżerów. Najpowszechniejsze to ubezpieczenie od wypadków przy pracy i na życie. Znaczące jest ubezpieczenie na wypadek choroby. Rośnie ważność ubezpieczenia na prywatną rentę. W roku 1994 miało opłaconą tę składkę przez firmę dwa razy więcej menedżerów niż rok wcześniej. Te liczby jeszcze nie wszystko mówią o skuteczności systemu motywacyjnego. Bowiem jak pisze K. Obłój w swej książce: Mikroszkółka zarządzania: "Spójność systemu polega na tym, że wszystkie jego elementy materialne i niematerialne wzmacniają jednoznacznie te same zachowania i efekty w firmie. Nie może być tak, że podwyżkę dostaje się za podwojenie sprzedaży, awans zależy już od widzimisię szefa, a służbowy samochód dostaje się, jeśli się jest członkiem rodziny. W takiej firmie pracownicy mogą dostać co najwyżej schizofrenii, a nie efektywnie pracować.

Z przeprowadzanych w Polsce licznych badań wynika, że pracownicy kładą relatywnie duży nacisk na dobre stosunki międzyludzkie. Występuje tendencja do eliminowania rywalizacji i spłaszczania piramidy płacowej. Wraz ze wzrostem wykształcenia, czyli szczególnie u pracowników na stanowiskach menedżerskich, rośnie znaczenie potrzeby samorealizacji. W sytuacji niskiego poziomu zaspokojenia potrzeby samorealizacji i dobrych stosunków międzyludzkich, kolejne podwyżki płac mają coraz mniejszy efekt, a nacisk na płace staje się trwałą reakcją pracowników na wszelkie możliwe frustracje. Ta ostatnia zasada sprawdza się dzisiaj w Polsce ze szczególną ostrością. Tak więc jeszcze raz potwierdza się opinia Herzberga, wypowiedziana już w latach pięćdziesiątych, że płaca nie jest żadną gwarancją wysokiej motywacji do pracy, zaangażowania, innowacyjności, lojalności wobec przedsiębiorstwa.

To, co najlepsze

Sukces finansowy menedżera na ogół bardziej zależy od umiejętności kierowania ludźmi niż od ciężkiej pracy i wiedzy. Dzięki wiedzy technicznej można robić karierę jedynie do pewnego stopnia, do tego punktu swojej drogi zawodowej, w którym dalszy sukces jest uzależniony od wysiłku innych. Były prezydent USA Dwight D. Eisenhower twierdził, że motywacja to umiejętność doprowadzania ludzi do wykonywania tego, co my chcemy i w taki sposób jak chcemy, tak aby wydawało mu się, że on sam tego chce. Reinhard Sprenger specjalista w dziedzinie motywacji napisał w 1993 r., że prawdziwa motywacja wynika ze zdolności do entuzjazmu, a ta z kolei opiera się na poczuciu własnej wartości. Możliwe jest więc "zarażenie" kogoś entuzjazmem i motywacją, ale nigdy nie można jej kupić lub wymusić. Alan McGinnis motywowanie pracowników nazwał wręcz sztuką: sztuką wydobywania z ludzi tego, co w nich najlepsze.


TOP 200