Wdrażanie systemów informatycznych w przedsiębiorstwach przemysłowych i handlowych w znacznym procencie nie kończy się osiągnięciem założonych celów lub nawet całkowitym zaniechaniem wdrażania. Dzieje się tak mimo dużego zaangażowania wielu osób w przedsiębiorstwie i firmie - dostawcy oprogramowania. Istnieją obiektywne i subiektywne przyczyny takiego przebiegu spraw.

Przyczyny obiektywne, wynikające z braku doświadczenia i specjalistycznej wiedzy w przedsiębiorstwie, to:

* Niewłaściwy wybór oprogramowania do obsługi przedsiębiorstwa. Często zdolni i mało rzetelni sprzedawcy potrafią zauroczyć zarząd przedsiębiorstwa i doprowadzić do zawarcia kontraktu na dostawę produktu, który dla konkretnego przedsiębiorstwa nie jest odpowiedni. Zwykle jest to produkt dla większego warsztatu, który ma obsłużyć duży kombinat. Innymi słowy przedsiębiorstwo kupuje "malucha", podczas gdy potrzebuje dużej ciężarówki. Zdarza się również np. sprzedaż oprogramowania nie obsługującego specyficznych procesów lub metod naliczania kosztów w przemyśle chemicznym lub spożywczym do przedsiębiorstw tych branż. W skrajnych przypadkach sprzedawane jest oprogramowanie, które nie istnieje w wersji polskiej lub jego obsługa została zarzucona przez firmę autorską.

* Dostawca oprogramowania nie ma doświadczenia i personelu do wsparcia przedsiębiorstwa w procesie wdrożenia.

* Wybrane oprogramowanie oparte jest na nowych, nie do końca sprawdzonych ideach lub zawiera tak dużą liczbę błędów, że nie nadaje się do praktycznego zastosowania.

* Kontrakt na dostawę oprogramowania pozostawia nabywcy jedynie przyjemność regularnego płacenia faktur bez żadnych zobowiązań dostawcy.

Radą na te przypadłości jest racjonalny proces wyboru oprogramowania i dostawcy oraz zawarcie dobrego kontraktu. Warto skorzystać z usług ekspertów zewnętrznych, ponieważ popełnione na tym etapie błędy są zwykle nienaprawialne.

Przyczyny subiektywne leżące po stronie przedsiębiorstwa to głównie:

* Traktowanie wdrażania nowego systemu informatycznego jak instalacji następnej zakupionej maszyny: zainstalować maszynę na fundamentach, wyszkolić operatorów, produkować. Pomija się fakt, że wdrażanie jest długim, pracochłonnym i zwykle odczuwalnym przez część personelu procesem, w którym czynniki socjologiczne są często ważniejsze niż techniczne.

* Kierownictwo przedsiębiorstwa nie ma czasu ani ochoty na nadzorowanie wdrażania. Dość typowa jest postawa: daliśmy pieniądze, zaakceptowaliśmy cele i czego jeszcze od nas chcą?

* Odpowiedzialność za wdrożenie przekazano pracownikowi średniego szczebla zarządzania lub informatykowi. Osoby te zwykle nie mają odpowiednich uprawnień i siły przebicia.

* Pracownicy nie znają celu wdrożenia i często obawiają się negatywnych dla siebie skutków.

* Planowanie i sterowanie realizacją prac wdrożeniowych odbywa się bez kontroli i po pewnym czasie nikt nie wie, co się dzieje.

Wpływ ryzyka wynikającego z czynników subiektywnych można zminimalizować. Proces wdrażania systemu informatycznego nie odbiega znacząco od typowego procesu inwestycyjnego dla skomplikowanych projektów. Wymaga doboru realizatorów, dobrego planowania i nadzoru realizacji. Wspólne cechy zarządzania realizacją projektów, wzbogacone o wnioski wynikające z teorii systemów i specyficzne narzędzia informatyczne, stały się podstawą metod wdrażania proponowanych przez wielu głównych dostawców oprogramowania.

Narzędzia

Najnowszym osiągnięciem w dziedzinie narzędzi wspierających wdrażanie jest zastosowanie tzw. ogware. Jest to specjalistyczne oprogramowanie, ułatwiające prowadzenie w sposób zorganizowany prac związanych z przekształceniami organizacyjnymi, planowaniem i nadzorowaniem realizacji procesów wdrożeniowych. Przykładem może być niezależny pakiet ARIS, używany m.in. przez firmę SAP. Coraz częściej takie oprogramowanie zaczyna stanowić integralną część pakietu do zarządzania przedsiębiorstwem, np. w oprogramowaniu BAAN IV firmy BAAN.

Komitet sterujący

Podstawowym wymogiem organizacyjnym jest powołanie komitetu sterującego na poziomie zarządu przedsiębiorstwa. Komitet ma uprawnienia do zatwierdzania planów, ich korekt oraz przydziału środków do realizacji. W skład komitetu powinny wchodzić osoby odpowiedzialne za funkcjonowanie poszczególnych służb przedsiębiorstwa. Komitet powinien zbierać się regularnie, aby weryfikować postęp prac i podejmować decyzje. Częstość spotkań nie powinna być mniejsza niż raz na miesiąc, na początku swej działalności nawet raz na tydzień. Niestety, często zwykle po okresie początkowego zaangażowania kierownictwa spotkania stają się coraz rzadsze i mniej konkretne. Rolą kierownictwa przedsiębiorstwa jest uniknięcie takiej sytuacji.

Szef projektu

Zarządzanie projektem powinno być powierzone jednej osobie - szefowi projektu, dla którego będzie to zajęcie pełnoetatowe na czas projektu. Powinna to być osoba dobrze znająca przedsiębiorstwo i mająca siłę przebicia w ścisłym kierownictwie. Musi ona często pracować w warunkach ogromnego stresu. Znajomość informatyki jest pożądana, ale niekonieczna, natomiast potrzebne są umiejętności organizacyjne i negocjacyjne. Często obarcza się tą funkcją informatyka prowadzącego dotychczas eksploatację systemów informatycznych w przedsiębiorstwie. Jeżeli osoba ta nie poszerzyła swych kwalifikacji o zagadnienia organizacyjne i nie zdobyła silnej pozycji w kierownictwie, wybór taki nie będzie najlepszy. Zalecane jest rozważenie przez szefostwo firmy - który z kierowników średniego szczebla jest na tyle ambitny i energiczny, kto osiągnął już pierwsze sukcesy, pokazał, że potrafi sam pracować systematycznie i intensywnie oraz organizować i motywować innych, chce się uczyć i zachęcać do tego innych, kto może sprostać postawionemu zadaniu i być szefem projektu. Szef projektu powinien być wspierany przez informatyka. Niewłaściwy wybór może zaważyć na powodzeniu wdrożenia.

Zespoły zadaniowe

Do obsługi poszczególnych procesów i obszarów dziedzinowych w przedsiębiorstwie powoływane są zespoły zadaniowe kierowane przez tzw. użytkowników kluczowych. Są to osoby znające dobrze procesy, które będą obsługiwane przez nowy system informatyczny. Będą one następnie wdrażać u siebie obsługę informatyczną i szkolić personel wykonawczy

Uwarunkowania

Wdrażanie nowego systemu informatycznego w przedsiębiorstwie odbywa się w różnych warunkach i zależnie od nich powinien być prowadzony proces wdrożenia.

Przypadek 1 - usprawnienie działalności przedsiębiorstwa przez wymianę istniejącego systemu informatycznego na nowy, sprawniejszy z oprogramowaniem pochodzącym od tego samego lub innego dostawcy. W tym przypadku prace organizacyjne prowadzone są w minimalnym, niezbędnym zakresie. Dla każdego z obszarów funkcjonalnych przeprowadza się analizę istniejących procedur i niezbędnych zmian. Prace ukierunkowane są na szkolenie personelu i jak najszybsze wdrażanie etapowe obsługi poszczególnych obszarów funkcjonalnych.

Rozwiązanie to jest stosowane w przypadku, gdy obsługa informatyczna w przedsiębiorstwie jest oceniana jako dobra, ale istnieją bariery jej rozwoju, takie jak przestarzały sprzęt, przetwarzanie wsadowe, które powinno być zastąpione przez obsługę on-line itp.

Przypadek 2 - automatyzacja już istniejących procedur bez większych zmian organizacyjnych. Jest to często spotykane tradycyjne podejście, w którym minimalizowane są nakłady na wprowadzenie usprawnień organizacyjnych, jednak uzyskane efekty są zwykle mniejsze niż to jest możliwe.

Przypadek 3 - reengineering przedsiębiorstwa polegający na przeprowadzaniu gruntownej i radykalnej rekonstrukcji obsługi procesów zarządzania w przedsiębiorstwie z wykorzystaniem nowoczesnej technologii informatycznej. Zakres prac organizacyjnych jest bardzo duży i od początku brane jest pod uwagę zastosowanie nowoczesnych rozwiązań organizacyjnych.

W każdym z wymienionych przypadków mogą być obsługiwane przedsiębiorstwa różnej wielkości i różnym rozproszeniu terytorialnym. Dla dużego przedsiębiorstwa, zwłaszcza o strukturze rozproszonej, celowe jest prowadzenie wdrażania informatyki tam, gdzie to jest możliwe, do obsługi procesów w poszczególnych oddziałach lub wydziałach kolejno. Jest to działanie wielofazowe. Przykładem może być wdrażanie obsługi procesów sprzedaży w poszczególnych oddziałach firmy. Pozwala to na ograniczenie zakresu prac w poszczególnych etapach wdrażania oraz, co nie mniej ważne, na szybkie uzyskiwanie widocznych efektów prac. Działa to motywująco na innych użytkowników w przedsiębiorstwie.

Etapy wdrażania

Proces wdrażania dzielony jest na ściśle określone etapy dla każdej z faz, dla których sporządza się harmonogramy poszczególnych kroków niezbędnych do realizacji każdego z etapów:

* określa się odpowiedzialnych za realizację

* określa się środki niezbędne do realizacji poszczególnych etapów (ludzie i środki finansowe)

* definiuje się, co będzie przedmiotem odbioru poszczególnych kroków danego etapu (dokumentacja organizacyjna, działające oprogramowanie, wyniki szkolenia personelu itp.).

Podstawowe etapy (mogą różnić się nazewnictwem i podziałem zależnie od metody wdrażania danej firmy) to:

* Opracowanie planu wdrożenia dla poszczególnych faz i etapów. Dla pierwszych 3 - 4 etapów program powinien być szczegółowy, dla następnych ramowy. Rozpoczęcie następnych etapów powinno być uzależnione od realizacji poprzednich. Planowanie z horyzontem dokładnego przewidywania dłuższym niż pół roku prawie zawsze będzie wymagać znacznych korekt. Częstym przypadkiem jest tzw. mobilizujące planowanie, co oznacza nierealne terminy i zbyt małe środki. Jest to sposób szybko zniechęcający pracowników.

* Szerokie rozpropagowanie informacji o prowadzonych pracach wśród załogi przedsiębiorstwa, aby stworzyć odpowiednią atmosferę dla prac wdrożeniowych. Nie do przecenienia jest tu udział ścisłego kierownictwa.

* Opracowanie modelu obsługi informatycznej procesu lub obszaru dziedzinowego (np. obsługi sprzedaży lub zarządzania operatywnego odcinkiem produkcyjnym) z ograniczonym zestawem danych rzeczywistych. Służy on do sprawdzenia założeń i procedur oraz wstępnego przeszkolenia użytkowników kluczowych. Model nie powinien być zbyt rozbudowany, aby można go było szybko opracować i łatwo modyfikować.

* Określenie niezbędnego zakresu modyfikacji procedur i oprogramowania.

* Opracowanie prototypu oprogramowania wraz z niezbędną dokumentacją i przeprowadzenie szkolenia użytkowników kluczowych. Wprowadzenie niezbędnych poprawek.

* Wprowadzenie pełnych danych i ich weryfikacja. Uzupełnienie dokumentacji. Szkolenie personelu. Przekazanie do eksploatacji.

Podczas procesu wdrażania zwykle występują różne zakłócenia. Rolą szefa projektu i komitetu sterującego jest szybkie i skuteczne reagowanie.