Szanse dla MRP II

Nastąpiło już zasadnicze przełamanie serii niepowodzeń i połowicznych sukcesów, które jak chmura gradowa wisiały nad krajowymi wdrożeniami systemów informatycznych MRP II.

Nastąpiło już zasadnicze przełamanie serii niepowodzeń i połowicznych sukcesów, które jak chmura gradowa wisiały nad krajowymi wdrożeniami systemów informatycznych MRP II.

W ostatnim roku można wskazać na pewne pozytywne tendencje na rynku wdrożeń systemów MRP II. Przede wszystkim, mimo nie najlepszej prasy, rynek wdrożeń rozwija się. Widać to wyraźnie po zapotrzebowaniu na mniej lub bardziej wykwalifikowanych konsultantów. Słabsze firmy tracą ludzi, którzy przechodzą do silniejszej konkurencji. Jest to zdrowy objaw konsolidacji. Konsultanci zaczynają sami wybierać firmy oferujące im lepsze warunki i projekty. Pojawia się również fachowiec dotąd nie znany, a mianowicie samodzielny konsultant aplikacyjny, oferujący swoje usługi bezpośrednio firmom wdrażającym oprogramowanie.

Po stronie przedsiębiorstw wdrażających systemy widać ożywienie. Zarówno ci, którzy po raz pierwszy podejmują się trudnej pracy wdrażania kompleksowego systemu, jak i doświadczeni przez los weterani, którzy mają już za sobą jedno lub dwa nieudane podejścia, są skłonni wykładać niebagatelne sumy, aby zapewnić sobie żywszy przepływ informacji o witalnym znaczeniu dla biznesu. Próbując zabezpieczyć się przed porażką przedsiębiorstwa, coraz częściej sięgają po zewnętrznych, kontraktowych menedżerów projektów. Osoby takie, bądź zatrudniane w firmie na czas wdrożenia, bądź pracujące na własny rachunek, organizują prace projektowe, często już od etapu wyboru rozwiązania informatycznego. Wytworzył się nawet rynek tych usług, tak że firmy mają możliwość wyboru wśród menedżerów mających doświadczenia w pracy z konkretnymi aplikacjami.

Niestety, niewiele zmienia się w zakresie motywów, jakimi kierują się przedsiębiorstwa, decydując się na wdrożenie systemu klasy MRP II. Poprzednie błędy powielane są na nowo, zaś często ogłaszane sukcesy wdrożeniowe przy bliższej ich analizie nie mają nic wspólnego z wdrożeniem zamkniętej pętli MRP, a jedynie są informacją o uruchomieniu księgowości, sprzedaży czy też gospodarki magazynowej. Takimi samymi "sukcesami" mogą się pochwalić firmy wdrażające nieporównanie prostsze i tańsze pakiety, zatem jest to maskowanie faktycznych porażek poprzez czczą fanfaronadę.

Wymienione trendy należy widzieć szerzej w kontekście całego rynku wdrożeń. Trzy elementy mają zaś na tym rynku znaczenie kluczowe: konsultanci, firmy wdrożeniowe i przedsiębiorstwa wdrażające.

Konsultanci

W krajowych warunkach wiedza, zapał i pomysłowość konsultanta są czynnikami, które mobilizują do pracy zespoły wdrożeniowe w przedsiębiorstwie. Najczęściej to konsultant określa zakres prac, opracowuje koncepcje wykorzystania systemu, ustawia parametry i uczy ludzi. Co prawda powinno być odwrotnie, to znaczy pracownicy powinni określać tematy prac - ale bądźmy szczerzy - ponieważ najczęściej mają ograniczoną wiedzę o przedmiocie wdrożenia, zadania te muszą brać konsultanci na swoje barki. Ci zaś, aby być dobrymi animatorami działań, muszą mieć odpowiednie predyspozycje. Z tego punktu widzenia mniej ważne jest, jaką firmę reprezentują. To ludzie wdrażają rozwiązania a nie referencje, choćby i najlepsze, jakiejś firmy.

Konsultantów aplikacyjnych możemy podzielić na trzy kategorie. Coraz liczniejsza jest grupa starych (doświadczeniem) konsultantów, mających 3-5-letni staż w branży i kilka zrealizowanych projektów, tzn. takich, w których brali znaczący udział. Są to "wyjadacze" rozchwytywani na rynku, obojętnie, w jakiej aplikacji i w jakim jej obszarze się specjalizują. To właśnie ich firmy wdrożeniowe starają się "podkupić", dobrze wiedząc, że taki konsultant swoim nazwiskiem sprzedaje "robotę". W związku z tym do rzadkości należą tacy, którzy pracowali już w mniej niż tylko dwóch firmach.

Konsultanci warci są wysokich stawek, co doceniają zagraniczne firmy wdrożeniowe. Widać to po uprawianym bez pardonu head-huntingu. Dobry konsultant, znający język angielski, może przebierać jak w ulęgałkach w ofertach pracy w Ameryce z wynagrodzeniem ok. 70-80 tys. USD rocznie. Na tych najlepszych czekają zarobki sześciocyfrowe, przy podatkach np. w USA zdecydowanie niższych niż w Polsce. Trudno się zatem dziwić, że doświadczona kadra po prostu emigruje.

Kategorią drugą są konsultanci zdobywający dopiero doświadczenia praktyczne w pracy z danym systemem. Są to osoby mające już pewne doświadczenie zawodowe, które po odbyciu różnego rodzaju kursów są kierowane do realizacji projektów. Obowiązuje tu prosta zasada rzucania na głęboką wodę. Jeżeli okażą się przebojowi i przetrwają w trudnym projekcie, mają szansę za 2-3 lata zostać wygami. Jeżeli zaś zawiodą, to sami za rok lub dwa opuszczą firmę. Konsultanci tej kategorii są bardzo lojalni wobec firmy macierzystej, przynajmniej przez okres pierwszych dwóch lat. Po prostu gros czasu zabierają im projekty i nauka, nie pozostawiając miejsca na głębsze refleksje, co do alternatywnych ścieżek kariery zawodowej.

Najliczniejszą grupę stanowi młody narybek konsultancki. Ludzie po studiach, lub jeszcze w ich trakcie, znajomi konsultantów, itp. są chętnie przyjmowani przez wszystkich. Nie mają wygórowanych ambicji i wymagań, wykonują niezbędne, acz niezbyt twórcze prace biurowe, odciążają bardziej doświadczonych od prac na rzecz marketingu i sprzedaży. W pewnym sensie jest paradoksalne, że oferty są pisane przez młodych konsultantów, a nie przez tych z dużym doświadczeniem. Postępowanie takie dyktuje ekonomia.


TOP 200