Jeżeli firma macierzysta poważnie myśli o rozwoju działu, zaczyna inwestować w nowych ludzi. Osiągany jest wówczas pewien punkt krytyczny, po przekroczeniu którego działalność wdrożeniowa zaczyna być finansowo samowystarczalna. Istotne jest, aby punkt ten osiągnięty został w czasie krótszym niż 2-3 lata od powstania wydzielonego działu wdrożeniowego. Jeżeli zajmuje więcej czasu, to konsultanci, którzy zdobyli już pewne doświadczenie i chcą je spożytkować, jedyną drogę realizacji własnych aspiracji zawodowych widzą w zmianie pracodawcy. Zaś ich odejście w krótkim czasie powoduje upadek takiego działu.

Grupę trzecią stanowią firmy wdrożeniowe, funkcjonujące w pewnych niszach rynkowych. Najczęściej są one związane z wysoką specjalizacją funkcjonalną produktów bądź ich specjalnymi walorami technicznymi. Firmy te, po okresie "trudnego dzieciństwa", spowodowanego naturalnymi problemami w przekonywania klientów do rozwiązania pod pewnym względem unikalnego, prosperują później bardzo dobrze. Są one niezbyt liczne, nie mają wielu klientów, ale popyt na ich usługi jest w miarę stały. Nie ma lawiny projektów, co pozwala lepiej zarządzać ludźmi. Pracownicy są związani z firmą. Ci, dla których istotna jest praca unormowana, bez konieczności odbywania nagłych eskapad między np. Szczecinem a Rzeszowem, potrafią docenić zatrudnienie w "drugiej linii". Można więc w tych firmach spotkać bardzo doświadczonych konsultantów, którzy np. z przyczyn rodzinnych nie chcą angażować się w prace firm bardziej ekspansywnych. Paradoksalnie, siłą tego typu firm jest stabilność popytu, który nie daje przesłanek do gwałtownego rozwoju firmy, ale zapewnia stały przychód.

Nabywcy

Klientów firm wdrażających oprogramowanie klasy MRP II możemy także podzielić na trzy podstawowe grupy. Pierwsza, to ci, którzy chcą się "skomputeryzować". Motywy takiej decyzji są przedstawiane różnie, ale generalnie jest to chęć pójścia za pewną modą oraz znalezienia panaceum na problemy z przypływem informacji wewnątrz przedsiębiorstwa. Jest to pewna wiara w magiczną moc systemu, nie poparta jednoznaczną wizją jego funkcjonowania w przyszłości.

Przedsiębiorstwa te pokładają dużą - i niczym nie uzasadnioną - ufność w firmie wdrażającej, że ta będzie w stanie opracować metodę efektywnego wykorzystania systemu. Jest to sytuacja podobna do tej, gdy ktoś zwraca się do warsztatu samochodowego o nauczenie go prowadzenia samochodu, wydaje mu się bowiem, że ci, którzy zajmują się samochodami "od podszewki", najlepiej wiedzą, jak się nimi posługiwać.

A motywy rozpoczęcia wdrożenia są czynnikami bardzo istotnymi dla jego powodzenia. W ślad za nimi idą decyzje co do zakresu zmian organizacyjnych, faktycznego znaczenia projektu wdrożeniowego czy też odnośnie do oddelegowania głównych pracowników do prac wdrożeniowych. Jeżeli mamy do czynienia z zasadą "weźcie to i zróbcie", to - mimo wyłożenia dużych kwot na wdrożenie i upływu długiego czasu - żadnych istotnych efektów biznesowych się nie uzyska.

Drugim typem przedsiębiorstw są te, które muszą wdrażać system, bo tak zdecydowali zagraniczni właściciele. Szczególnie w ostatnim czasie, wraz z postępem prywatyzacji, zwiększa się liczba tego typu firm. Podchodzą one do wdrożenia bez przekonania i większego entuzjazmu, ale są świadome nieodwołalności decyzji.

Z punktu widzenia powodzenia wdrożenia, sytuacja taka nie jest najgorsza. Biorą w nim udział właściwi ludzie, nie prowadzi się dyskusji co do zakresu prac, wdrażane jest rozwiązanie standardowe - a zatem najbezpieczniejsze - i zachodzą niezbędne zmiany organizacyjne. Niewątpliwie deprymujące jest traktowanie wdrożenia jako dopustu Bożego, ale o odczucia nikt nikogo nie pyta ani za nie nie płaci. Zwraca się uwagę na efekty, a te pojawiają się szybko.

Trzecia grupa to przedsiębiorstwa, które - decydując się na wdrożenia - od razu wiedzą, czego potrzebują. Jest to najczęściej przypadek powtórnego wdrażania systemu MRP II. Pierwsze, nieudane podejście do wdrożenia udzieliło bardzo kosztownej lekcji, jak nie należy postępować.

Najprawdopodobniej po porażce zwolniono kilka osób odpowiedzialnych, zatem teraz wszyscy postępują bardzo rozważnie. Wiadomo już, jakie sytuacje są niebezpieczne, na co należy zwrócić uwagę itd. Jest to sytuacja pozytywna, z tym, że może prowadzić do zbytniego asekuranctwa paraliżującego postęp prac poprzez wymóg nadmiernego raportowania, uzgadniania i uzyskiwania akceptacji. Trudno się jednak dziwić w tym przypadku dmuchaniu na zimne.

Wnioski

Trzeba wyraźnie powiedzieć, że wdrożenie systemu klasy MRP II w przedsiębiorstwie produkcyjnym tylko w zakresie finansów, gospodarki magazynowej, sprzedaży i - ewentualnie - sterowania i rozliczania produkcji, jest de facto porażką. Aby taką funkcjonalność osiągnąć, nie są nam potrzebne systemy "z górnej półki" ani wielomiesięczne wdrożenia. A jednak uważa się takie sytuacje za sukces. Drugim negatywnym czynnikiem jest bardzo niebezpieczny drenaż najlepszej kadry wdrożeniowej przez firmy z Ameryki oraz obszaru Azji i Pacyfiku.

Oferty pracy dostępne via Internet są tak interesujące dla najlepszych, że tylko względy rodzinne lub wygodnictwo jeszcze ich powstrzymują przed emigracją. Krajowe propozycje nie są po prostu konkurencyjne. Ubytek doświadczonej kadry jest w pewnym zakresie rekompensowany wzrostem ogólnej liczby konsultantów, ale poziom usług wdrożeniowych nie wzrasta.

Projekty są dalej obiektem eksperymentów wdrożeniowych i poznawania systemów, a nie obszarem szybkiego wdrażania zmian organizacyjnych, niezbędnych dla przedsiębiorstw. Wdrożenie systemu nie przyczynia się do ogromnego wzrostu konkurencyjności, co nie rokuje zbyt dobrze, chociażby w kontekście naszego rychłego włączenia do Unii Europejskiej.