Zrozumieć inną mentalność

Kierowanie działem informatyki może sprawiać duże kłopoty i mnóstwo frustracji nie przygotowanemu menedżerowi z Zachodu. Ocenia się, że lokalna kadra działu informatyki może być czasami aż o kilkadziesiąt procent mniej produktywna niż Amerykanie czy Europejczycy. Inna jest ludzka mentalność, inne metody szkolenia i pracy, inne oczekiwania wobec kierowników. Chińska tradycja nie pozwoliła na rozwinięcie się w Państwie Środka interaktywnego modelu nauczania, który polega na ciągłym dialogu wykładowcy ze studentami, na ustawicznym zadawaniu pytań, przedstawianiu problemów, wręcz kwestionowaniu rozwiązań podawanych przez instruktora. Chińczycy zazwyczaj pokornie słuchają, notując i nie zadając pytań. Receptą na bardziej owocne szkolenia jest przygotowywanie materiałów z pewnym wyprzedzeniem, a także zdecydowane i otwarte zachęcanie do zadawania pytań. Każda prezentacja będzie skuteczniejsza, jeżeli zawierać będzie dużo elementów graficznych i multimedialnych. Nawiąże to lepiej do ustno-obrazkowej starej tradycji przekazu, ale przede wszystkim pozwoli bezpośrednio przełamać barierę językową. Do pracy dwujęzycznej i dwualfabetowej stosuje się co prawda specjalistyczne oprogramowanie, ale dla nikogo praca z nim nie jest naturalna.

Dzięki metodzie zapisu chińskich głosek za pomocą alfabetu łacińskiego, nazwanej Pinyin, możliwe jest wpisywanie nieprzetłumaczalnych na angielski słów, np. nazw własnych. Po wpisaniu odpowiedniego słowa w Pinyin, na ekranie pojawia się chiński symbol - odpowiednik wpisanego hasła. Zastosowanie Pinyin jest co prawda możliwe w codziennej pracy, ale gdy trzeba przeszkolić pracowników, technika ta oczywiście nie pomoże w pokonaniu bariery języka. Przyda się także zastosowanie trzech podstawowych zasad: tłumaczyć, tłumaczyć, tłumaczyć. Zawsze wytrwale, tak, aby nie zdradzać oznak zniecierpliwienia. To najlepsza droga do osiągnięcia porozumienia i przekazania pracownikom niezbędnej wiedzy.

To jednak nie wszystko. Każda decyzja, nawet bardzo błaha, powinna być konsultowana z chińskimi kolegami lub podwładnymi. Lepiej jest czasami poświęcać nieco więcej czasu na podejmowanie decyzji, ale odpowiedni wysiłek najczęściej się opłaci. Dla chińskich pracowników proszenie o wyrażenie opinii oznaczać będzie szacunek, a przestrzegający tej zasady menedżerowie osiągną z pewnością lepsze efekty. Podobnie jak ci, którzy nigdy nie skrytykują podwładnego publicznie. Choć tego typu nagana jest coraz rzadsza i w naszym kręgu kulturowym, w Chinach powoduje "utratę twarzy" i może być przysłowiowym gwoździem do trumny pozytywnej atmosfery w pracy.

Każdy kierownik działu i dyrektor firmy, także menedżer ds. systemów informatycznych, chce znać bieżącą sytuację. W Chinach może być to utrudnione, gdyż... pracownicy często nie mówią o zauważonych przez siebie kłopotach. Podobnie na przydzielenie zadania reagują najczęściej bez mrugnięcia okiem, pozytywnie. W rzeczywistości oznacza to jedynie, że dołożą wszelkich starań, a nie, iż zadanie będzie na pewno wykonane zgodnie z oczekiwaniami menedżera. Chińska załoga obawia się, że rozczaruje swojego kierownika, dlatego przyjmuje wszystkie zadania. Doświadczenie dowodzi, że chińscy pracownicy wymagają znacznie dłuższego okresu asysty przy wykonywaniu poleceń, często nie można ich pozostawić samym sobie, ponieważ nie ośmielą się zapytać o radę, przyznać, że czegoś nie rozumieją.

Głęboka awersja do rozczarowywania przejawia się także w postaci technicznego perfekcjonizmu. Chińczycy często nie potrafią zgodzić się na kompromis, jeżeli tylko choć trochę ucierpi funkcjonalność systemu. Oczywiście może to doprowadzić do perturbacji w informatycznych projektach wdrożeniowych, gdzie obok uzyskanej ostatecznie funkcjonalności bardzo liczy się czas wdrożenia, oderwanie się załogi od innych zadań itd. Zachodni menedżerowie przyznają, że muszą zachęcać Chińczyków do patrzenia na firmę z punktu widzenia potrzeb klienta i celów biznesowych, a nie przez pryzmat technologii. To ostatnie nastawienie jest jednak bardzo powszechne, również dzięki odebranemu przez Chińczyków wykształceniu. Pracownicy działów informatycznych mają zazwyczaj bardzo dobre przygotowanie techniczne. Toteż nowocześni menedżerowie z zagranicy, często nie mający głębokiej wiedzy na temat używanych technologii, mogą nie cieszyć się wystarczająco dużym autorytetem. Ich przygotowanie menedżersko-ekonomiczne nie jest dla Chińczyków podstawową umiejętnością, jaką powinien cechować się kierownik działu informatyki. Nawet jeżeli podstawowe wykształcenie menedżera dotyczy prowadzenia biznesu, osiągnie zdecydowanie lepsze efekty, mając szeroką wiedzę techniczną.

Sukcesy w zarządzaniu w Chinach odnoszą specjaliści z pobliskiego Tajwanu, którzy, choć przyswoili menedżerskie techniki Zachodu, potrafią o wiele lepiej zrozumieć pracowników z kontynentu. Niebagatelna jest rola wspólnego języka, ale dużo ważniejsze - wspólne podłoże kulturowe.