Optymalizacja produkcji i dystrybucji to obszar, w którym polskie firmy mają jeszcze wiele do zrobienia. Byłoby dobrze, gdyby to co mają zrobić, zrobiły dobrze już za pierwszym razem.

Historia systemów wspomagających zarządzanie, w szczególności systemów MRP II/ERP, wiąże się z dążeniem przedsiębiorstw produkcyjnych do coraz lepszej optymalizacji procesów fizycznych na podstawie informacji. Istotą wszelkich optymalizacji było - i nadal jest - to, że decyzje podejmowane są na podstawie informacji o zdarzeniach rzeczywistych, wprowadzonych do systemu w miejscu powstania tych zdarzeń i w momencie ich powstania. Innymi słowy, optymalizacja jest odejściem od zgadywania, szacowania i prognozowania na rzecz faktów oraz stosowaniu metod matematycznych zamiast wyczucia.

Przedmiotem optymalizacji były początkowo koszty bezpośrednie, produkcja w toku i zapasy, później zaś także logistyka zakupowa i dystrybucyjna, a nawet zakupy materiałów biurowych. Można by oczekiwać, że dziś, po latach optymalizowania rozumianego jako minimalizowanie kosztów, trudno znaleźć obszar, w którym poprawa jest jeszcze możliwa bądź celowa. Niestety, nie jest to prawda, gdyż cięcie kosztów niczego nie optymalizuje, zwłaszcza nie pomaga w zwiększeniu przychodów, często prowadzi do optymalizacji fałszywych, np. minimalizacji kosztów materiałów, za to budowania nadmiernego zapasu. Równie często wraz z kosztami tnie się przychody i marże.

Przymiarki do optymalizacji procesów, w których firma uczestniczy jako jeden z podmiotów, często jako animator, trwają od lat. Powstała nawet odrębna gałąź rozwiązań zwanych SCM (Supply Chain Management), których rola polega na objęciu "widzialnością" procesów podstawowych przedsiębiorstw produkcyjnych i handlowych w zakresie szerszym niż jedna firma. Celem SCM jest zintegrowanie procesów planowania, zaopatrywania produkcji i dostarczania efektu produkcji w taki sposób, który połączy dostawców naszych dostawców i odbiorców naszych odbiorców. SCM powinien działać w zgodnie ze strategią i przepływem materiałów, prac i informacji.

Rezultatem jest m.in. umożliwienie producentom podejmowania decyzji o skali i asortymencie produkcji nie przez zgadywanie popytu i analizę stanu magazynów, lecz na podstawie informacji od dystrybutorów i sieci handlowych.

Fałszywa optymalizacja

Model planowania w systemach MRP II/ERP działa w ramach firmy, czyli na podstawie prognoz sprzedaży, informacji o zamówieniach, stanach w magazynach i czasach realizacji. Na tej podstawie powstaje harmonogram główny produkcji i plan produkcji i zaopatrzenia. Przychody i koszty produkcji raczej nie są uwzględniane. W systemach MRP II/ERP zazwyczaj nie widać także kosztów dystrybucji, a już na pewno nie kosztów utraconych zysków.

Spójrzmy na rzeczywistość. Czy na pewno MRP II wspomaga decyzje optymalne? Nie, gdyż są podejmowane na podstawie niepełnej i niepewnej informacji, nie zawierają żadnego elementu optymalizacji, gdyż metoda MRP II tylko rozwija struktury materiałowe i sprawdza dostępność zasobów, bez uwzględnienia czynników finansowych. Działa także w obszarze ograniczonym do jednej firmy, bo komunikacja zewnętrzna bazuje na zamówieniach sprzedaży-zakupu. Pozwala raczej budować zapas pod przewidywane potrzeby. A przewidywania mają to do siebie, że mogą się nie sprawdzić.

Oddzielnym zagadnieniem jest próba odpowiedzi na pytanie, jak powstają dane będące podstawą szacunków. Najczęściej w każdej firmie są tworzone liczne "prognozy" w Excelu. Ich dokładność i użyteczność bywa bardzo różna. Danych nie można współużytkować, ani nimi zarządzać. Uzyskanie przewagi rynkowej czy wysokiej optymalizacji na podstawie danych "wklepywanych z palca" jest, delikatnie mówiąc, dyskusyjne.

Zapas jest, lecz gdzie indziej

Rzeczywiste korzyści z dotychczasowych praktyk zapełniających lukę, w której powinno działać SCM, są ostatecznie raczej niezadowalające, zarówno dla producentów, jak i dla sieci handlowej czy dystrybutora. Tak jednak musi być, ponieważ obie strony nie opierają planowania zapasów i produkcji na rzeczywistych danych i wyliczeniach, lecz na szacunkach, często, dodajmy, wysoce wątpliwych.

Producentowi wydaje się, że zadeklarowany przez dystrybutora szacunkowy popyt jest bliski rzeczywistemu popytowi finalnemu, dostosowuje więc do niego swoje harmonogramy produkcyjne, kontraktuje dostawców itd. Produkcja rusza, pierwsze partie lądują w przepastnych magazynach dystrybucyjnych i... nic. Wiedza producenta o rzeczywistej sytuacji na rynku nie poprawia się, ponieważ producent patrzy na rynek przez pryzmat magazynu dystrybutora. Fakt, widzi dokładnie, jak zmieniają się stany magazynowe, szkopuł w tym, że tempo obserwowanych zmian rzadko go zadowala.

Producent czy dystrybutor patrzy i... zastanawia się, co zrobić z zalegającym towarem albo z niemożnością zrealizowania zamówień. Po konsultacjach z produktowcami i branżystami recepta na zapas okazuje się być oczywista: zróbmy promocję! Co ciekawe, inne ogniwa łańcucha logistycznego w tym samym czasie nie mają towaru, choć mogłyby go sprzedać. W rezultacie tracą wszyscy. Jedni dlatego, że nie sprzedali towaru, którego nie mieli, inni dlatego, że nie sprzedali towaru, który był, a jeszcze inni, bo stworzyli promocję, zyskując niewiele bądź nic.

Informacja o promocji rozchodzi się jak błyskawica. Sieci handlowe aktywnie wspierają promocje, umieszczając informacje o nowych, superniskich cenach w reklamach i gazetkach. Klient dowiaduje się i chwyta okazję. Za chwilę jednak sprzedaż zwalnia - klienci przestali kupować, bo promocja się skończyła. W międzyczasie wszakże w sieci logistycznej powstały zapasy i znów jest problem. Producent, cóż... czasami pełną parą produkuje coś czego nie można już więcej sprzedać, albo coś co nie przynosi założonej marży. Czasami promocja została ogłoszona, zrealizowano kampanię reklamową, a towaru nie ma, bo nikt nie zsynchronizował marketingu, sprzedaży, produkcji i zaopatrzenia... Jeśli nie można już nic poprawić, sezon jest stracony.

Produkcja na rozstaju

A zatem znajomość danych o zapasach dystrybutorów to już nieco lepiej niż działanie tylko na podstawie informacji dostępnych w ramach własnej firmy, ale... nie jest to wcale oczywiste. Przede wszystkim musi istnieć realna możliwość pozyskiwania tych danych w rozsądnych okresach i wykorzystania ich we własnych aplikacjach logistyczno-planistycznych. O ile takowe istnieją. Powinny, jeśli cała operacja ma mieć sens.

Jeśli normalne prowadzenie biznesu ma tyle wad, może nie warto się nim przejmować i np. wrócić do cięcia kosztów? To raczej wątpliwe, bo przecież konkurencja opierająca się na kosztach jest skazana na niepowodzenie. W Azji koszty produkcji są wielokrotnie niższe, a równocześnie wiadomo, że w Europie istnieją firmy o wysokim poziomie kosztów, które wygrywają w konkurencji globalnej. Na dłuższą metę zamiast prostego cięcia kosztów potrzebne jest wybieranie rozwiązań zwiększających realną wartości firmy. W szczególności chodzi o takie rozwiązania, które pozwalają maksymalizować przepływy pieniężne z działalności operacyjnej.

Być może warto zainwestować w rozwój produktów na podstawie własnych badań rynku? Z pewnością tak. Gdy rynki zmieniają się tak szybko, nowe trendy powstają nagle, by równie nagle znikać lub się mutować, wyeliminowanie czy ograniczenie innowacji produktowej nie wygląda na receptę na spektakularny sukces. Na to jednak nakłada się istotne ryzyko porażek przy wprowadzaniu nowych produktów. Sprawdzonym remedium jest odpowiednia współpraca pomiędzy dostawcami, producentami i odbiorcami, którą firmy podejmują, aby zapewnić operacyjne (logistyczne) podstawy sukcesu produktu na rynku. Niejedną bitwę przegrano tylko dlatego, że na czas nie dowieziono amunicji.

Nie wymyślać koła

Rozwój biznesu umożliwił zgromadzenie doświadczeń i udostępnienie najlepszych praktyk. Zajmuje się tym organizacja Supply Chain Council, która opracowała model referencyjny operacji łańcucha dostaw (SCOR - Supply Chain Operations Reference). Wykorzystanie SCOR pozwala firmom działać w oparciu o przemyślane i sprawdzone założenia. W ramach SCOR dostępne są wzorcowe definicje procesów czy benchmarków, wskaźników KPI i innych dobrych praktyk.

SCOR to dobry punkt wyjścia do myślenia na temat optymalizacji logistyki i produkcji. Skraca czas osiągnięcia rezultatów i pozwala poruszać się szlakami wytyczonymi przez innych. Ale SCOR to tylko jedno z wielu pomocnych narzędzi.

Wśród koncepcji, które w ostatnich latach zyskały nie tylko teoretyczną popularność, ale i praktyczne doświadczenia wdrożeniowe, warto wymienić CPFR - Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, a także dość nowe i obiecujące podejście SBT - Scan Based Trading, będące rozwinięciem CPFR. Głównym celem tych technik jest usunięcie braku synchronizacji informacji między producentami i dystrybutorami/sieciami handlowymi. Chodzi przy tym zarówno o poprawę jakości informacji, jak i szybkość jej przepływu.

Trzeba mieć świadomość, że wdrożenie tej czy innej techniki nie jest jedynie aktem woli czy prostą instalacją gotowego rozwiązania. Osiągnięcie dobrych efektów wymaga przyjrzenia się wielu przyjmowanym dziś za pewniki zjawiskom, takim jak stopień realizacji zamówień. Są przecież firmy, które chwalą się wysokim stopniem zrealizowanych zamówień, zapominając dodać, że nie uwzględniają zamówień, które zostały odrzucone. Diabeł jak zwykle tkwi w szczegółach i o nich właśnie będziemy pisać w kolejnych artykułach związanych z optymalizacją produkcji i dystrybucji.

Niniejszy artykuł jest próbą zarysowania problemów, jakie stoją obecnie przed firmami zaangażowanymi w produkcję i dystrybucję towarów. Poszczególne zagadnienia zasygnalizowane w artykule będą przedmiotem bardziej szczegółowych rozważań w przyszłych numerach Computerworld. Jednocześnie zapraszamy Państwa do aktywnego uczestniczenia w dyskusji na temat przyszłości zarządzania produkcją i dystrybucją. Listy prosimy kierować na adres: [email protected]