Konsekwencji tego stanu rzeczy może być wiele. W najprostszym przypadku modele organizacji utworzone na potrzeby jednego projektu nie będą wykorzystywane w innych projektach. W efekcie, w organizacji zaczyna funkcjonować wiele różnych opisów teoretycznie tych samych działań, ze wszystkimi tego konsekwencjami. Każdy kolejny projekt, wobec braku pewności aktualności dostępnych modeli, będzie się rozpoczynał odtworzeniem stanu obecnego, zwiększając tym samym całkowite koszty realizacji prac i wydłużając czas wprowadzania zmian. Innym, niepożądanym efektem utworzenia błędnych modeli, jest brak możliwości poprawnego ich wdrożenia w organizacji. Modele zaczynają żyć własnym życiem (np. w dziale odpowiedzialnym za wdrożenie normy ISO), podczas gdy uczestnicy procesu postępują według wypracowanych przez siebie zasad, dostosowując się jedynie do formalnych wymogów, stawianych przez normę (np. wypełnianie określonych dokumentów). Kolejne przykłady negatywnych konsekwencji można by mnożyć.

Warto także zwrócić uwagę na "miękkie" aspekty przedstawionych powyżej sytuacji. Każdy projekt ingerujący w sposób pracy osób zatrudnionych w organizacji, wymaga dużego wysiłku związanego z odtworzeniem stanu obecnego, uzgodnieniem powodów obecnych trudności oraz wypracowania kompromisów usuwających negatywne czynniki wpływające na procesy. Im bardziej światli specjaliści dziedzinowi, tym bardziej widoczne są ich frustracje i irytacje związane z koniecznością akceptowania opisów, które jedynie ogólnie specyfikują złożoność prowadzonych działań bądź też, w gorszych przypadkach, zafałszowują faktycznie istniejące zasady pracy. W naturalny sposób ich zaangażowanie w kolejne projekty zmniejsza się, a wygłaszane opinie na temat użyteczności podejścia procesowego są dalekie od pochlebnych.

Drugi postulat: należy stoso-wać metody opisu procesów adekwatne do potrzeb organizacjii tym samym zwiększać szanse na sprawne nią zarządzanie!

Informatyka a procesy

Informatyka pełni dość ciekawą rolę w promowaniu procesowego podejścia do zarządzania organizacją poprzez inicjowanie działań mających na celu opisanie wybranych fragmentów organizacji, poprzedzających fazę pozyskiwania oraz wdrażania rozwiązań informatycznych. Nie byłoby w tym nic nadzwyczajnego, gdyby nie fakt, iż całkiem często informatyka jest jedynym działem zainteresowanym utworzeniem takiego opisu, skądinąd dotyczącego biznesu "jako takiego". Brak wyraźnego wsparcia ze strony biznesu (objawiającego się często zgodą na prowadzenie prac, aczkolwiek nie popartego deklaracjami odnośnie do późniejszej pielęgnacji modelu) powoduje, że odtwarzane na potrzeby wdrożenia przebiegi procesów odejdą w zapomnienie wraz z wdrożeniem kolejnego rozwiązania. Biorąc pod uwagę, iż często projekty wdrażania rozwiązań informatycznych dotykają tych samych obszarów funkcjonowania organizacji, przy braku narzuconej systematyki prac, działania te zostaną opisane wielokrotnie i z dużym prawdopodobieństwem zaowocują różnymi wynikami.

Z drugiej strony, informatyka otrzymała silny technologicznie i "marketingowo" oręż w postaci narzędzi służących do zarządzania procesami biznesowymi. Nazwa narzędzi wyraźnie wskazuje na docelowy obszar zastosowań, aczkolwiek mylne jest twierdzenie, iż procesy opisane w tego typu narzędziach są procesami gospodarczymi, które biznes optymalizuje. Należy pamiętać, że narzędzia BPMS są kolejnym rodzajem systemów, przy pomocy których informatyka może wspierać biznes; natomiast, aby warto było zastosować takie narzędzia, biznes powinien wyraźnie określić, w których obszarach procesu i jakich wymagań oczekuje od tego typu systemów oraz uzasadnić korzyść biznesową. Utożsamienie procesów gospodarczych z procesami definiowanymi w narzędziach do zarządzania procesami biznesowymi niepotrzebnie komplikuje modele opisujące sposób funkcjonowania organizacji oraz powoduje, iż konsekwencje wprowadzania zmian na poziomie "informatyki" przenikają do poziomu biznesu.

Trzeci postulat: należy wspierać procesy rozwiązaniami informatycznymi i utrzymywać zależności pomiędzy IT a biznesem, jednocześnie wyraźnie oddzielając od siebie modele opisu rozwiązań procesowych od modeli rozwiązań informatycznych.

Podsumowanie

Koncepcja procesowego podejścia do zarządzania organizacją jest, z jednej strony, już dojrzała, a z drugiej, ciągle się rozwija. Wprowadzenie narzędzi do zarządzania procesami biznesowymi okrzyknięto trzecią falą procesowości. Koncepcję Human-Interaction Management nazwano początkiem czwartej fali. Poza blaskiem jupiterów opracowano koncepcję i narzędzia klasy case management, przeznaczone do zastosowań, w których kolejność realizacji działań i zakres podejmowanych działań w ramach obsługi sprawy nie jest przewidywalny.

Tymczasem z obserwacji wynika, iż bardzo często w obecnie realizowanych projektach wykorzystuje się podejścia rodem z wczesnych lat 90. Nie negując ich wkładu w rozwój inżynierii procesowej, warto zauważyć, że opracowane wówczas metody pracy nie przystają już do realiów obecnej gospodarki. Ogromny rozwój dokonał się bowiem w dostępnych notacjach, sposobach opisu, wsparciu technologiami informatycznymi, których stosowanie w ogromnym stopniu może przyczynić się do zwiększenia skuteczności i efektywności prowadzonych prac i dostarczenia oczekiwanej wartości biznesowej.

Wydaje się, iż większości wspomnianych powyżej problemów udałoby się uniknąć, gdyby osoby odpowiedzialne za definiowanie podejścia do tworzenia opisu procesowego organizacji próbowały korzystać z całego dostępnego spektrum technik. To z kolei wymaga stałego śledzenia postępów w tym obszarze wiedzy, czasami podjęcia ryzyka przetestowania nowych rozwiązań po to, by ostatecznie dopracować się metod, które pozwolą na szybkie reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu gospodarczym.

Artur Kasprzyk jest prezesem AION.