Czerwone, żółte, zielone

Synchronizacja - w czasie i co do zakresu - kilkudziesięciu prowadzonych jednocześnie projektów przygotowawczych, a później także projektów w ramach programu B1. Tu z pomocą przyszli właściciel i uczestniczący w projekcie w roli doradcy specjaliści z firmy Accenture. Doświadczenia AIB i Accenture pozwoliły wypracować na potrzeby programu B1 jedną, spójną metodykę zarządzania: ICJ (Integrated Change Journey - zintegrwana ścieżka mian), która jest obecnie wykorzystywana także w innych projektach prowadzonych w BZ WBK.

Metodyka ICJ dzieli wdrożenie na trzy równoległe strumienie działań. Strumień pierwszy obejmuje koncepcję wdrożenia: opracowanie założeń biznesowych, przełożenie ich na szczegółowe wymagania funkcjonalne, opisanie i przygotowanie interfejsów do systemów zewnętrznych itd. Strumień drugi to podejmowane równolegle działania przygotowawcze ukierunkowane na realizację wymagań określanych w ramach strumienia pierwszego. Strumień trzeci to działania kontrolne, sprawdzające zgodność dwóch poprzednich strumieni z ich harmonogramami, oraz dodatkowo wspomaganie zmian organizacyjnych potrzebnych do sprawnej realizacji każdego z nich. Jego "właścicielem" był Departament Zarządzania Zmianami.

"Przyjęta przez nas metoda kontroli postępów prac była prosta, a jednocześnie bardzo skuteczna. Szczegółowe harmonogramy miały formę pliku Excel, w którym, najpóźniej w dniu założonego terminu ukończenia zadania, pracownik oznaczał przypisane zadaniu pole odpowiednim kolorem. Kolor czerwony to brak wykonania, żółty - problemy, zielony - pełny sukces. Pliki były przesyłane pocztą elektroniczną do centrali banku, gdzie po przetworzeniu powstawał plik obrazujący w zagregowany sposób aktualną sytuację projektu" - tłumaczy Piotr Mucha, odpowiedzialny w B1 za przygotowanie i koordynację roll-out w oddziałach i jednostkach centrali banku, obecnie dyrektor Departamentu Modelu Oddziału w BZ WBK.

Oswajanie zmian

Bezpośrednie przygotowanie oddziału do wdrożenia zmian zaczynało się z wyprzedzeniem 6-4-miesięcznym planowanego przejścia na pracę w nowym systemie. Pierwszym krokiem było kilkugodzinne spotkanie informacyjne kierownictwa projektu B1 z pracownikami oddziału. Na koniec spotkania pracownicy oddziału otrzymywali materiały informacyjne, tzw. Podręcznik Wdrożenia w Oddziale, szczegółowo opisujący harmonogram czynności, które pracownik powinien podjąć w określonym czasie.

"Spotkania informacyjne miały ogromne znaczenie przy pozyskaniu ludzi w oddziałach dla idei przyświecających programowi B1. W ich trakcie tłumaczyliśmy pracownikom oddziałów, czym jest B1, jakie ma cele, co oznacza dla banku jako całości. Opowiadaliśmy, jak krok po kroku będzie wyglądać przejście od starego do nowego systemu, czego będziemy od nich oczekiwać na poszczególnych etapach itd. W ten sposób budowaliśmy wiarygodny wizerunek nadchodzącej zmiany" - opowiada Piotr Mucha.

Kilka dni po spotkaniu informacyjnym w oddziale pojawiały się stanowiska komputerowe z interaktywnymi samouczkami dla pracowników o różnych specjalnościach, np. kasjer, pracownik obsługi klienta itd. Po zalogowaniu pracownik mógł nie tylko zapoznać się z założeniami programu B1, ale też poznawać nowe procedury i prześledzić, jak będzie pracować w nowym systemie.

Najpóźniej sześć tygodni przed przejściem oddziału na nowy system pracownicy byli kierowani na pięciodniowe szkolenie, podczas którego zastępowali ich pracownicy z innych oddziałów. Po powrocie mieli do dyspozycji już nie interaktywną prezentację, lecz działającą online wersję testową systemu ICBS.

Ponadto każdemu z oddziałów, przygotowującemu się do wdrożenia, był przydzielany tzw. trener mobilny - osoba biegła w procedurach i podziale kompetencji oraz dobrze znająca funkcjonalność nowego systemu. Przez dwa tygodnie po przejściu oddziału na nowy system pracownikom oddziałów pomagały kilkuosobowe zespoły wsparcia.