Szwedzi pokazali na przykładach, że nie technologia, lecz system operacyjny wzorowany na japońskim just-in-time stanowi źródło przewagi.

Jeśli tytuł dzisiejszego odcinka wydaje się prowokacyjny, to dobrze. Niedawno polscy dyrektorzy zarządzający produkcją odwiedzili najlepsze szwedzkie przedsiębiorstwa podczas dwóch misji studyjnych, zorganizowanych przez Polskie Centrum Produktywności. Zarówno organizatorów misji, jak i szwedzkich kolegów zaskoczył sceptycyzm dyrektorów w odniesieniu do zagadnień organizacji pracy oraz przekonanie, że kilkakrotnie wyższą produktywność i olbrzymią przewagę konkurencyjną osiąga się w krajach rozwiniętych dzięki nowszym, bardziej wydajnym technologiom i szybszym maszynom. Szwedzi natomiast pokazali na przykładach, że nie technologia, lecz system operacyjny wzorowany na japońskim just-in-time stanowi źródło przewagi. Twierdzili, że w ubiegłych dziesięcioleciach ulegli podobnemu "technologicznemu" złudzeniu, a także ambicji zbudowania własnych rozwiązań organizacyjnych. Próby te zakończyły się niepowodzeniem, doszło nawet do tego, że trzeba było zamknąć "eksperymentalne" zakłady. Dzisiaj uważają, że nie ma lepszego systemu operacyjnego do produkcji wieloprzedmiotowej niż system organizacyjny Toyoty, zwany także just-in-time (dokładnie na czas).

Idealny przepływ procesu

Porównanie zakładu pracującego w systemie Toyoty z zakładem konwencjonalnym ujawnia wiele różnic. Pierwsze wrażenie przeczy oczekiwaniom: maszyny pracują powoli, są proste, na ogół niewielkie i w większości nie nowe. Nieprzyjemne odczucie wywołuje pozorna ciasnota: maszyny stoją blisko siebie, niektóre nawet zestawione razem. W wielu przypadkach nasze poczucie estetyki razi to, że odstąpiono od ich funkcjonalnego układu i nie ma takich miejsc, jak sekcja tokarek czy szlifierek. Z drugiej strony, zaskakuje porządek prawie niemożliwy do osiągnięcia w fabryce konwencjonalnej - nigdzie nie widać odstawionych na bok wózków i pojemników z materiałami i półwyrobami, choć maszyny pracują bez przerwy. Ludzie też pracują non stop, ale bez wysiłku, mimo że jest ich wyraźnie mniej niż w fabryce konwencjonalnej.

Nieprzerwana praca i nikłe zapasy międzyoperacyjne świadczą o tym, że system organizacyjny nastawiony jest na płynny przepływ procesu. Oznacza to, że w całym ciągu logistycznym materiał musi przepływać w równym tempie i jest to ważniejsze niż szybkość. Maszyny pracują więc powoli, bo łatwiej wówczas wyrównać tempo ich pracy.

W biurach ta sama zasada dotyczy wielu dokumentów i informacji krążących w pełnym cyklu administracyjnym (planowanie - wysyłanie zleceń i instrukcji - kontrola i sprawozdawczość).

Aby ją spełnić, system informacyjny musi być "przezroczysty" oraz przetwarzać i transmitować rutynowe informacje w ustandaryzowany sposób. Niezależnie od tego, gdzie fizycznie składowane są zbiory informacji oznajmujących i wytycznych, dla użytkowników widoczne są w "jednym miejscu", tak jak na serwerze i bardzo łatwo dostępne zarówno z biur, jak i warsztatów (rys. 1). Prawie w ogóle nie spotyka się tu "prywatnych" katalogów, folderów i zeszytów, stanowiących zmorę konwencjonalnych zakładów. Natomiast dobór środków komunikacji jest podporządkowany szybkości i łatwości dostarczania dokumentów tam, gdzie są potrzebne, czasem więc spotyka się np. pocztę pneumatyczną obok elektronicznej.

Informacje sterujące (zwrotne), dotyczące podstawowych czynników konkurencyjności (jakości, kosztów lub pracochłonności, terminów, poziomu obsługi zamówień), są tworzone lub pobierane oraz wykorzystywane bezpośrednio w miejscach, w których zlokalizowana jest odpowiedzialność za poziom owych czynników. Ponieważ we współczesnych systemach organizacyjnych występuje silna tendencja do decentralizacji odpowiedzialności, informacje zwrotne są szczególnie obfite i znajdują się na ogół bezpośrednio przy stanowiskach pracy wykonawczej. Nic nie może zakłócać dostępu do nich, a sterowanie musi być jak najprostsze i najtańsze. Powszechnie wykorzystuje się więc wizualne środki prezentacji i przekazu tych informacji, takie jak tablice i wskaźniki świetlne, wykresy kontrolne, czytelne oznaczenia dopuszczalnych poziomów bądź zakresów mierzonych wielkości. Sterowanie wizualne jest jedną z charakterystycznych cech systemu organizacyjnego Toyoty.

70% na czas

Zasada płynnego przepływu materiałów i informacji powinna być stosowana w całym ciągu logistycznym, aby procesy przebiegały przy minimalnym stanie zamrożonych aktywów, czyli przy maksymalnej produktywności kapitału. Oznacza to, że np. materiały z zakupów powinny trafiać na linie produkcyjne "dokładnie na czas" (just-in- time). W potocznym mniemaniu jest to najbardziej charakterystyczna zasada systemu organizacyjnego Toyoty. Jednak w praktyce właśnie ta zasada nie jest spełniana bezwyjątkowo.

Jak wiadomo, średni poziom zapasów i cykl ich obrotu oraz wielkość dostaw powinny przyjmować jak najmniejsze wartości, aby aktywa kapitałowe w nich zamrożone były jak najmniejsze i aby nie ponosić zbędnych kosztów związanych z przechowywaniem i manipulowaniem materiałami. Z drugiej strony, zapasy powinny wystarczać na zapewnienie płynności procesu, a dostawy uzupełniające być na tyle duże, aby jednostkowe koszty nabycia materiałów i przygotowania do ich przetwarzania były minimalne. Zasada "dokładnie na czas" dotyczy więc w pierwszej kolejności dostarczania zasobów do miejsc ich wykorzystania w procesie, ponieważ płynność procesu i jego elastyczność decyduje o konkurencyjności obsługi klientów.

Logistyka systemu Toyoty jest nastawiona na osiągnięcie maksymalnej płynności i elastyczności procesu poprzez dostarczanie procesowi wystarczającej ilości zasobów minimalnym kosztem. Toteż materiały o niskim koszcie jednostkowym, np. detale do montażu, mogą być kupowane rzadko, a zapasy nie muszą rotować szybko - ważniejsze jest, aby nigdy ich nie zabrakło. Podobnie zapasy bezpieczeństwa (podstawowe) materiałów o długim czasie dostawy, np. z zakupów zamorskich, muszą być utrzymywane na poziomie gwarantującym nieprzerwane zaopatrzenie i wystarczać np. na 6-8 tygodni.

W typowych przypadkach fabryka stara się rozwijać lokalną bazę zaopatrzenia złożoną z dostawców dostarczających produkty wolne od wad (aby nie tracić czasu i pieniędzy na kontrolę odbiorczą). Jeśli wysiłki te są skuteczne, to ponad połowa części i materiałów może być dostarczana "dokładnie na czas". W regionach o silnie rozwiniętym przemyśle dostawami na czas można objąć nawet 70-80% wartości zaopatrzenia.

Idealna praca

Ciągłość zaopatrzenia jest konieczna, aby praca mogła trwać nieprzerwanie. Wykorzystanie czasu pracy na wydziałach produkcyjnych w systemie organizacyjnym Toyoty jest jednak niewiele wyższe niż w fabryce konwencjonalnej, ponieważ normy przewidują więcej rezerw czasu np. na przygotowanie, posiłki, a także codzienne zebrania grup roboczych. Ludzie wykonują swe czynności spokojnie, niekiedy nawet irytująco powoli. Mimo to osiąga się tu często kilkakrotnie wyższą wydajność pracy niż w fabryce konwencjonalnej.

Podstawowym środkiem zapewniającym wysoką wydajność jest niemal idealne zrównoważenie pracy, które osiąga się poprzez normalizację. Ale normowanie pracy ma inny sens niż w fabryce konwencjonalnej. Norma nie określa, ile zadań (np. sztuk) należy wykonać w danym czasie, ponieważ skłaniałoby to do przyspieszania pracy ludzi i maszyn. Podaje natomiast czas trwania wykonania danego zadania (ciągu czynności zakończonego wynikiem) w standardowych warunkach technicznych. Ważne jest, aby cała praca podlegała normowaniu - wszystkie zadania rutynowe i jak najwięcej zadań nierutynowych.

Norm trzeba przestrzegać. Jeśli zatem pracownik ma mało zadań, nie może rozciągać ich w czasie, jak to się często zdarza w fabryce konwencjonalnej, lecz powinien zakończyć zgodnie z normą. Z góry wiadomo, ile czasu mu pozostanie, może więc w owym "wolnym" czasie podjąć inne czynności, wybrane przez siebie lub przydzielone w toku planowania. Najlepiej takie, których znormalizowany czas dokładnie wypełni lukę w jego zajęciach - dokładnie na czas.

Ogromna przewaga systemu Toyoty nad konwencjonalnymi systemami organizacyjnymi pod względem wydajności pracy jest wynikiem ograniczenia przepływu pracy, czyli eliminacji zbędnych elementów procesu, takich jak oczekiwanie, inspekcja czy transportowanie lub manipulowanie materiałem. Niemal cały czas pracy wypełniają wyłącznie czynności podnoszące wartość produktu.

Ludzie i maszyny

W prawie każdym rzeczywistym procesie produkcyjnym można wyróżnić dwie fazy: "obróbkę" bądź przygotowanie składników produktu oraz "montaż". Na przykład w przemyśle tekstylnym "obróbka" to przygotowanie przędzy, a "montaż" to tkanie. Wyszczuplanie procesu inaczej wygląda przy obróbce, a inaczej na montażu.

W warsztatach obróbki mechanicznej często spotyka się charakterystyczny układ maszyn, zestawionych po kilka w "komórki" w kształcie litery U (rys. 2). Maszyny są zsynchronizowane, aby materiał przepływał przez nie bez zakłóceń, najlepiej sztuka po sztuce, a nie partia po partii. Proste urządzenia transportowe, np. rynny eliminują konieczność ręcznego przenoszenia obrabianych części z maszyny na maszynę. Strumień materiału może więc płynąć bez przerwy, mimo że w "komórce U" pracuje jeden operator. Jego głównym zadaniem jest pilnowanie dokładności synchronizacji ruchów roboczych maszyn i korygowanie drobnych zakłóceń.

Operator wykonuje również niektóre operacje na maszynach, ale regułą jest samoczynność maszyn, niezależność ich pracy od czynności operatora. Jest to specyficzny rodzaj automatyzacji, nazywanej także autonomizacją (autonomation), gdyż spełnia ona zasadę oddzielenia człowieka od maszyny. Realizacja zasady autonomicznej pracy operatora i maszyny umożliwia pokonanie większości problemów synchronizacji, sprzyja także zachowaniu wyrównanego poziomu jakości i podnosi bezpieczeństwo pracy.

W fabryce z systemem Toyoty odnosi się wrażenie, że zasady bezpieczeństwa pracy nie są przestrzegane. Dopiero uważna obserwacja ujawnia, że autonomizacja ludzi i maszyn oraz dużo lepsze wyszkolenie pracowników niż w fabryce konwencjonalnej sprawiają, że prawie nie ma tu problemów bezpieczeństwa.

Na montażu coraz rzadziej spotyka się taśmę o szybkim takcie i wąskim zakresie czynności wykonywanych przez monterów. Prawie każdy monter we współczesnej fabryce wykonuje dużo różnych czynności montażowych, nawet ich pełen cykl. Pracownicy liniowi zajmują się czasem zaopatrzeniem linii, wykonują także czynności obsługowe oraz kontrolne, które kiedyś należały do wyspecjalizowanych służb.

Mimo że na pierwszy rzut oka nie widać różnicy, to jednak przenośnik taś-mowy nie jest już miejscem, w którym monterzy mają wykonać ściśle ograniczoną liczbę czynności. Przenośnik razem z innymi urządzeniami transportu wewnętrznego ma za zadanie obsługiwać (zaopatrywać) monterów, dostarczać im na miejsce wszystko co potrzeba, we właściwym czasie. Jest to zasadnicza różnica: to nie człowiek jest podporządkowany taśmie (np. wymuszającej rytm pracy), lecz cała logistyka wewnętrzna jest podporządkowana ludziom!

Wyszkolenie i elastyczność

Obserwując pracę w systemie Toyoty, łatwo dostrzec typowy dla zarządzania procesami podział na podprocesy realizujące jasno zdefiniowane zadania. Na przykład operator w "komórce U", wykonując wiele kolejnych czynności, realizuje ściśle wyznaczony etap procesu technologicznego. W systemie tym maksymalizuje się produktywność pracy, toteż prawie cały czas operatora jest wykorzystany na realizację operacji przynoszących wartość dodaną. Maksymalizuje się również produktywność kapitału obrotowego, praca operatora i grupy maszyn w "komórce U" jest więc pozbawiona zbędnych elementów, takich jak transport i manipulowanie materiałami, i tak zsynchronizowana, że materiał niemal bez przerw jest poddawany operacjom. Ponieważ jednak ruchy robocze typowej maszyny zajmują tylko ułamek cyklu jej pracy (poza tym mamy ruchy jałowe narzędzi, ustawianie i mocowanie materiału, usuwanie odpadów itp.), spełnienie warunku ciągłości i szczupłości procesu możliwe jest tylko wtedy, gdy maszyny zostają zgrupowane po kilka i sterowane jako grupa (rys. 3).

W systemie Toyoty ludzie realizują zadania, sterując podprocesami. Podproces obejmuje wiele operacji, realizowanie więc zadań wymaga wielu różnorodnych umiejętności. W typowych warunkach przemysłowych, w których osiąganie właściwej jakości produktu nie jest kwestią indywidualnego mistrzostwa (np. w rzemiośle lub sztuce), podprocesem może sterować jeden operator, ale musi być wszechstronnie przygotowany. Intensywne wielokierunkowe szkolenie jest jednym z głównych warunków działania systemu.

Od kilku dziesięcioleci przemysł bezustannie staje przed nowymi wyzwaniami. Wymagania jakościowe i pożądana różnorodność produktów są w wielu branżach tak wygórowane, że nawet najbardziej uniwersalni operatorzy nie są w stanie indywidualnie sprostać zadaniom. Toteż zamiast "komórki U" pojawia się gniazdo produkcyjne, w którym stale zmieniające się zadania wykonuje zespół ludzi o szerokim przygotowaniu, lecz zarazem wyspecjalizowanych w sposób uzupełniający się.

W niektórych dziedzinach gospodarki, np. w instalatorstwie budowlanym czy w produkcji jednostkowej, praca zespołowa wyspecjalizowanych pracowników jest zwykłym sposobem wytwarzania. Wrodzoną wadą współdziałania specjalistów na skalę przemysłową jest permanentna trudność równoważenia pracy i zapewnienia ciągłości procesu, a zatem niebezpieczeństwo zbyt wysokich kosztów i małej elastyczności. Współczesne wymagania rynku nakazują więc rozszerzanie zakresu czynności, które mogą wykonywać niespecjaliści. Z drugiej strony, unikalne doświadczenie specjalistów należy do strategicznych zasobów przedsiębiorstwa i niejednokrotnie decyduje o jego przewadze konkurencyjnej. Osiągnięcie kompromisu między specjalizacją a produktywnością i elastycznością procesów należy do zagadnień zarządzania "rozwojem przez kompetencje". Zarządzanie to wykorzystuje dwie grupy instrumentów:

standaryzację, której poddawane są wybrane obszary indywidualnego doświadczenia specjalistów i która umożliwia upowszechnianie go wśród niespecjalistów

samouczenie się organizacji, czyli systematyczne przekazywanie indywidualnych doświadczeń współpracownikom.

Proste jest tanie - kanban

System sterowania procesem musi być prosty, ponieważ posługują się nim pracownicy wykonawczy; sterowanie nie jest ich głównym zadaniem, nie może więc zakłócać ich pracy. System sterowania może być prosty, wszelkie komplikacje wyrzuca się poza główny proces wytwarzania. Żmudne czynności obliczeniowe dotyczące optymalizacji wielkości zasobów oraz ich wykorzystania wykonują komputery z systemem MPPC (Material Planning and Production Control - Planowanie Materiałowe i Sterowanie Produkcją), który zaznaczono na rys. 1, jako funkcję serwera. Ponadto dostawy materiałów na stanowiska są niezawodne. Sterowanie procesem ogranicza się więc w istocie do wydawania zleceń na czynności procesu głównego (np. obróbki, montażu).

W systemie Toyoty zastosowano rozwiązanie o trudnym do przecenienia znaczeniu. Otóż, zlecenie produkcyjne nie trafia na początek linii, lecz na koniec. Tam pracownik lub załoga gniazda podejmuje zadanie, pobierając standardową ilość półproduktów z niewielkiego zapasu buforowego. Jednocześnie wysyła zamówienie do poprzedniego stanowisko pracy na uzupełniającą partię, czyli taką samą liczbę półproduktów. W ten sposób przepływ materiału jest sterowany na zasadzie "ssania".

Zamówienie nie musi być zatwierdzane przez kierownictwo, ponieważ partie półproduktów są standardowe, a wielkość uzupełnionego bufora jest z góry określona. Nie trzeba więc emitować osobnego dokumentu zamówienia na półprodukty, wystarczy wykorzystać etykietę opisującą partię pobieraną z bufora. Etykieta wykonana jest z trwałego materiału i nazywa się kanban. Pobierając z bufora pojemnik z partią półproduktów, pracownik zdejmuje z niego kanban i przekazuje jako zamówienie na poprzednie stanowisko.

Sterowanie za pomocą kanbanu jest prawdopodobnie najprostszym sposobem zapewnienia płynnego toku produkcji. Kanban występuje w podwójnej roli: jako etykieta opisująca standardową partię materiału, np. w pojemniku, oraz zamówienie na taką partię. Stosowanie kanbanu eliminuje ogromną ilość pracy menedżerskiej zarówno przy sterowaniu przepływem materiału, jak i kontroli.

Rozpowszechniony jest pogląd, że sterowanie procesem produkcji za pomocą kanbanu odbywa się przy najmniejszych możliwych zapasach buforowych (międzyoperacyjnych), zapewniających ciągłość zaopatrzenia. Nieprawda. Najmniejsze zapasy dla danego poziomu ciągłości zaopatrzenia występują w hybrydowym (mieszanym) układzie sterowania, w którym między stanowiskami krążą kanbany, ale co kilka stanowisk pojawia się dokument będący odpowiednikiem konwencjonalnego przewodnika, czyli zlecenie przekazywane na początkowe stanowisko, nie na końcowe. Układ hybrydowy sterowania pozwala obniżyć poziom zapasów o ok. 25%, co przedstawiają symulacje komputerowe.

Trzeba jednak zwrócić uwagę, że opisany układ hybrydowy świetnie pracuje w symulacji komputerowej. W praktyce produkcyjnej byłby jednak zbyt skomplikowany, zwłaszcza dla zleceń produkcyjnych na mniejsze partie. Przewaga ekonomiczna kanbanu wynika z jego prostoty, toteż w praktyce nie opłaca się wprowadzać komplikacji, które co prawda pozwoliłyby zaoszczędzić na aktywach zamrożonych w zapasach, ale wprowadziłyby dodatkowe koszty na zarządzanie emisją i przepływem dokumentów.

Idealna jakość

Praktyka dowodzi, że stabilną i wysoką jakość osiąga się w procesach sterowanych poprzez zapobieganie. Jeśli wynik procesu nie spełnia wymagań, procedura sterowania każe poszukać przyczyn defektu, podążając "w górę biegu strumyka", i usunąć je po to, aby już nigdy żadna usterka nie powstała z tego samego powodu.

W systemie Toyoty procedury zapobiegania błędom, zwane po japońsku poka-yoke, stosuje się z niezwykłą konsekwencją. Defekty, które w konwencjonalnym procesie produkcji powstają w wyniku pomyłek, eliminuje się, zapobiegając pomyłkom. Podążanie "w górę biegu strumyka" prowadzi często aż do etapu projektowania procesu lub produktu.

Techniki zapobiegania błędom w procesie nazywają się po angielsku error proof. Typowe rozwiązania to specjalnie zbudowane przyrządy, wzorniki, szablony, sprawdziany itp., ułatwiające utrzymanie i sprawdzanie wymaganych parametrów obróbki i montażu. Stosowanie ich zgodnie z procedurami uniemożliwia popełnienie pomyłki. W procesach administracyjnych w tym samym celu korzysta się z rozmaitych formularzy, list kontrolnych i słowników zintegrowanych z edytorami komputerowymi.

Zdarzają się błędy, którym nie da się zapobiec w procesie. Wówczas podąża się jeszcze wyżej "pod prąd strumyka" i zmienia się konstrukcję wyrobu w taki sposób, aby niemożliwe było jego nieprawidłowe zmontowanie.

Mimo opisanych zabiegów, zdarza się defekt podczas produkcji. Wówczas proces zostaje zatrzymany, a pracownicy, którzy stwierdzili usterkę, wraz z bezpośrednim szefem szybko znajdują miejsce, w którym wystąpił błąd. Po skorygowaniu proces jest uruchamiany na nowo, a grupa pracowników, np. Koło Jakości, podejmuje projekt eliminacji przyczyn stwierdzonego błędu.

Praktyka kontrolnego zatrzymania procesu (stop control) jest jednym z najbardziej widocznych elementów systemu Toyoty. Jednak może ona być skuteczna dopiero wtedy, gdy osiągnięto wysoki poziom jakości. W przeciętnej fabryce Toyoty taśma zatrzymuje się raz lub dwa razy w ciągu zmiany, w koreańskiej fabryce samochodów - raz na 45-60 min. W polskiej fabryce system nie może być stosowany, bo taśma musiałaby być zatrzymywana stale.

Idealna niezawodność maszyn

Doskonale wyrównany przepływ procesu oraz wyrównaną jakość produktów można osiągnąć jedynie wtedy, gdy maszyny i urządzenia działają niemal bezawaryjnie. Utrzymanie ich wysokiej dyspozycyjności i zdolności jakościowej tylko częściowo należy do obowiązków wyspecjalizowanych służb, większość bowiem codziennych rutynowych czynności obsługi wykonują operatorzy.

U podstaw właściwego utrzymania maszyn, a właściwie całego wyposażenia, leżą nawyki dbałości i troski nabyte u wszystkich pracowników. Trwałe zwyczaje i systematyczność w zapobieganiu awariom osiąga się poprzez zaangażowanie pracowników w praktyki 5S, zwane w naszym kraju także praktykami skrzętnego gospodarowania. W systemie praktyk 5S znajduje się kluczowa zasada obsługi profilaktycznej: "Lepiej naprawiać maszynę wtedy, gdy jest sprawna, a nie gdy już ulegnie awarii".

Utrzymanie ruchu w systemie organizacyjnym Toyoty jest finezyjne. System nastawiony jest na utrzymanie ciągłości procesu. W praktyce jednak nawet najdoskonalej utrzymane urządzenia co pewien czas się psują. Jeśli więc nie można uniknąć drobnych awarii, doprowadza się przynajmniej do tego, aby usunąć ją szybko, np. w czasie krótszym niż 10 min.

Zatem urządzenia powinny być tak skonstruowane, aby dostęp do większości psujących się podzespołów był łatwy, na podorędziu powinna znajdować się wystarczająca liczba części wymiennych i zamiennych, a reakcja ludzi na awarię czy zakłócenie musi być działaniem niemal nawykowym i doskonale zorganizowanym. To wszystko oznacza wysoką naprawialność urządzeń.

Najlepiej, jeśli wszystkie maszyny wykonujące pełen cykl przerobu mają podobnie wysoką, wyrównaną naprawialność. Można wówczas uzyskać niemal idealną płynność procesu produkcji mimo awarii, ponieważ przed każdym stanowiskiem lub gniazdem znajduje się buforowy zapas materiału, który z pewnością wystarczy na więcej niż 10 min. Trzeba jeszcze tylko zadbać o to, aby awarie zdarzały się tym rzadziej, im dłuższy ciąg maszyn w szeregu (szeregowej strukturze niezawodnościowej). Wówczas prawdopodobieństwo jednoczesnej awarii dwóch lub więcej sąsiadujących maszyn będzie niewielkie.

Zatrzymanie procesu na krócej niż 10 min z dowolnego powodu jest sztandarowym wyzwaniem w systemie Toyoty. Dotyczy nie tylko usuwania awarii, lecz również przestawiania (przezbrajania) maszyn i ich regulowania. Nawet konstrukcja tłoczników i matryc do wielkich pras oraz perfekcyjna organizacja pracy przy ich wymianie umożliwiają przestawienie prasy w ciągu kilku minut.

Utrzymanie wysokiej zdolności jakościowej maszyn, zwłaszcza nie nowych, jest kosztowne. Problem ten, zgodnie z ideą zapobiegania, rozwiązuje się "w górze biegu strumyka". Skrupulatna analiza wartości odpowiada na pytanie, które konkretnie części i podzespoły muszą być wykonane bardzo dokładnie, bo decyduje to o końcowej jakości produktu.

Tylko przy obróbce i montażu tych właśnie elementów należy koncentrować wysiłki dla zapewnienia wysokiej zdolności jakościowej maszyn. W odniesieniu do pozostałych ustala się na tyle szerokie granice tolerancji, aby w ogóle uniknąć problemu dokładności wykonania.

Znaczenie niezawodności w systemie Toyoty jest znacznie szersze niż w konwencjonalnych systemach zarządzania. Hasło "zero awarii" oznacza w nim także zero błędów, zero wypadków, zero zakłóceń przepływu procesu itd. Ponadto wśród celów systemu mamy optymalną jakość i maksimum elastyczności.

To wszystko trzeba osiągać minimalnym kosztem całkowitym, liczonym od początku inwestycji w fabrykę, aż do końca jej istnienia. Fabryka ma być zatem doskonałym urządzeniem do robienia biznesu: maksymalnie produktywnym i zarazem maksymalnie konkurencyjnym.