Syndrom Kipriejewa

Praktycznie każda metodyka, służąca wprowadzeniu zmian, zakłada pozyskanie liderów lokalnych. Osób z wewnątrz organizacji, które będą na poziomie operacyjnym osobiście zaangażowane w przedsięwzięcie. Bez ich udziału wdrożenie zmian graniczy z niemożliwością lub - mówiąc oględniej - jest możliwe wyłącznie teoretycznie.

Praktycznie każda metodyka, służąca wprowadzeniu zmian, zakłada pozyskanie liderów lokalnych. Osób z wewnątrz organizacji, które będą na poziomie operacyjnym osobiście zaangażowane w przedsięwzięcie. Bez ich udziału wdrożenie zmian graniczy z niemożliwością lub - mówiąc oględniej - jest możliwe wyłącznie teoretycznie.

Zespół referencyjny, zespół konsultacyjny, zespół konsultantów wewnętrznych, lokalny lider projektu... Bez względu na przyjętą nomenklaturę pod powyższymi nazwami kryją się zawsze ci sami ludzie. Osoby ze średniego szczebla zarządzania, którym chce się wprowadzać zmiany. Powody ich zaangażowania nie są istotne z punktu widzenia szefa projektu. Chęć poszerzenia własnych wpływów i idealistyczne marzenie o pracy w nienagannie sprawnym i skutecznym organizmie są dla projektu menedżera tak samo dobre. Ważne, aby takich ludzi w organizacji odnaleźć i pozyskać. A z tym akurat może być pewien problem. Szczególnie w organizacjach, które trwają w niezmiennych strukturach od dłuższego czasu.

Działalność wolnorynkowa wymusza ciągłe zmiany, skutecznie usuwając z rynku podmioty, które nie zdążyły się dostosować. Prawu temu jednak nie podlega całkiem znaczna liczba organizacji, od urzędów samorządowych począwszy, na administracji szczebla centralnego skończywszy. A jest to grubo ponad 3000 urzędów zatrudniających kilkaset tysięcy ludzi. Struktura administracji jest tak skostniała, że w oczach niektórych uchodzi za niezmienną dożywotnio. Nieliczne próby zmian kończą się delikatnie mówiąc "niepełnym sukcesem", co nieodparcie przywołuje "jesiotra drugiej świeżości" Bułhakowa. Co więcej, urzędy bywają tak odporne na zmiany, że ignorują nawet te wprowadzane mocą ustawy. Wysoki urzędnik ministerstwa odpowiedzialnego za kulturę powiedział niedawno studentom KSAP (Krajowa Szkoła Administracji Publicznej - w założeniu elitarna uczelnia kształcąca zawodowych urzędników służby cywilnej), że harmonogram wydatków, wprowadzony Ustawą o finansach publicznych, "u nas się nie przyjął". Zmiany zmianami, ale każdą zmianę zawsze można przeczekać. Albo reformator straci władzę, albo zajmie się innymi, albo znudzi pracą Syzyfa. Ważne, aby przeczekać.

I tu pojawia się problem. Jak w takiej organizacji znaleźć liderów, którym chciałoby się ją zmieniać? I statystyka, i rachunek prawdopodobieństwa, i zwykłe doświadczenie mówią, że w każdej populacji zawsze znajdzie się pewien odsetek ludzi, którym jeszcze się chce. Okazuje się jednak, że ludzie ci są w administracji głęboko zakamuflowani. Praktycznie w każdym urzędzie można trafić na osoby, które kiedyś próbowały zrobić coś więcej poza wydawaniem decyzji administracyjnych, ale ogarnęło je daleko idące zniechęcenie. Często tak głębokie, że przestały już wierzyć w możliwość zmian i nauczyły się niezbędnej do przeżycia mimikry. Zawsze trafiając na takich ludzi, zastanawiam się, ile talentów, ile potencjału i energii zostało zmarnowane przez bezwład decydentów. We wstrząsających Opowiadaniach kołymskich Warłama Szałamowa można znaleźć historię wybitnego fizyka, inżyniera Kipriejewa. W warunkach obozu pracy uruchomił on aparat rentgenowski, konstruując kilka brakujących elementów, w tym blendę (sic!). Osiągnięcie to zostało zignorowane. W przeciwieństwie do innego - Kipriejew umiał również robić lusterka. To wzbudziło uznanie, lusterka były potrzebne, a przede wszystkim zrozumiałe. Z żalem trzeba przyznać, iż wielu decydentów w organach władzy wykorzystuje talenty innych w sposób zbliżony do komendanta kołymskiego obozu pracy. Nie chcę wyprowadzać zbyt daleko idących porównań pomiędzy polskimi urzędami a sowieckimi łagrami, lecz warto zadać sobie pytanie, ilu Kipriejewów marnuje swoje talenty.

Z motyką na Słońce

Przystępując do przedsięwzięcia związanego z reorganizacją, możemy się spodziewać kilku rodzajów postaw. Nie zawsze występują one w czystej formie, niemniej zetkniemy się z nimi z pewnością. Pierwszą, najliczniejszą grupę, na jaką się natkniemy, stanowią osoby zadowolone z obecnego status quo. Nawet jeżeli organizacja pracy jest fatalna, to stanowi ona "stan ustalony". A ten, jak wiadomo z fizyki, niezwykle ciężko daje się wyprowadzić z punktu równowagi. Członkowie organizacji, z uporem godnym lepszej sprawy, będą przekonywali, że już od 50 lat pracują w ten właśnie sposób. Dzięki temu jest on doskonale przetestowany i przewidywalny, a lepszego im nie potrzeba. Za tymi ludźmi stoi zwykłe lenistwo i niechęć do przyswajania wiedzy. Są gotowi codziennie wykonywać ręcznie wielogodzinną pracę, byleby tylko nie poświęcić kilku dni na naukę nowego narzędzia. Nie jest to najgroźniejszy przeciwnik. W sytuacji zagrożenia kapitulują i podporządkowują się zmianom. Należy jednak doglądać ich pracy, gdyż po krótkim okresie są w stanie powrócić do poprzednich nawyków, licząc na to, że kierownictwo przestało się nimi interesować i niczego nie zauważy. Niestety, nierzadko mają rację. Podstawową stosowaną przez nich bronią jest bierny opór oraz doprowadzone do perfekcji narzekanie. Gdyby pokusić się o odzyskiwanie energii z narzekających urzędników, kryzys energetyczny przestałby dotyczyć współczesnego świata.

Znacznie bardziej niebezpieczny gatunek przeciwników zmian stanowią osoby uwikłane w nieformalne układy władzy. Owe szare eminencje o rzeczywistych wpływach znacznie przekraczających formalne uprawnienia. Im reorganizacja może tylko zaszkodzić. Bardzo łatwo można zlokalizować takie nieformalne ośrodki decyzyjne. W trakcie wstępnych prac analitycznych to oni blokują informacje. Uzyskanie najprostszej danej graniczy z niemożliwością, a podstawową broń stanowią: brak czasu oraz przeszkody natury formalnej. Praktycznie za każdym razem, gdy docierałem do takiego bastionu oporu, na końcu stawałem oko w oko z człowiekiem, który miał wiele do stracenia. Są oni niebezpieczni i zrobią wszystko, aby nie dopuścić do najlżejszego naruszenia ich strefy wpływów.

W początkowym okresie projektu dołączają do nas quasi-zwolennicy wdrożenia zmian. Osoby te werbalnie deklarują chęć współpracy i angażują się w przedsięwzięcie. Są to niestety pozory. Naprawdę mamy do czynienia z gatunkiem podobnym do opisanego w poprzednim akapicie, lecz znacznie sprytniejszym. Ci ludzie uczestniczą w przedsięwzięciu wyłącznie po to, by kierować aktywność na obszary, które ich bezpośrednio nie dotyczą. Zintegrowany system informatyczny to ich marzenie, powinien objąć cały urząd z wyjątkiem ich wydziału... i tak dalej... Współpraca wyraźnie się psuje, gdy projekt obejmuje również ich włości.

Na potrzeby jakiegoś wykładu wymyśliłem określenie "syndrom karpia". Dotyczy on ludzi, którzy najlepiej czują się w mule i mętnej wodzie. Tam, gdzie nie widać ich małych interesików, drobnych szacherek i geszeftów. Karpie nie lubią bystrej, przejrzystej wody i wolą obrastać w tłuszcz w swoim towarzystwie. Bo nic tak nie irytuje karpi jak obecność pstrąga w ich bajorku. Natychmiast go tłamszą i wciągają w muł. Pstrąg może wtedy uciec do górskiego potoku (czytaj: na wolny rynek) lub pozostać wśród karpi. Ma wówczas wątpliwą satysfakcję, że jest najbardziej wysportowanym karpiem w stawie, a z czasem dotyka go syndrom Kipriejewa. A jeśli już o prawdziwych zwolennikach zmian mowa, to albo są oni pracownikami administracji od bardzo niedawna, albo też są bardzo głęboko zakamuflowani. Tak czy inaczej, daje się ich odnaleźć. A jeżeli uda się jeszcze wykrzesać z nich choć część dawnej energii, możemy uznać, że osiągnęliśmy połowę sukcesu.


TOP 200