Projektowe kompetencje i umiejętności

Tworzenie kultury zorientowanej na projekty wymaga odpowiedniego modelu przywództwa. "Najważniejsza i najmniejsza możliwa zmiana organizacyjna to odpowiednio umocowany, przebojowy i kompetentny kierownik projektu, który przekona, wprowadzi nieznających podejścia projektowego do zagadnienia, zaplanuje i przeprowadzi całość migracji organizacyjnej" - mówi Stanisław Bochnak. Kierownik projektu powinien charakteryzować się m.in. umiejętnością ustalania priorytetów i harmonogramów zarówno względem twardych kryteriów, jak również wizji całej organizacji. "Liczy się kreatywne podejście do problemów, otwartość na zmiany i umiejętność znajdowania złotego środka pomiędzy rozwiązaniami, które przynoszą korzyści nie tylko w danej chwili, ale i w dłuższym okresie" - mówi Piotr Bogobowicz, Business Development Manager w Altkom Akademia. "To ostatnie jest szczególnie trudne, ponieważ większość najlepszych rozwiązań doraźnych niekoniecznie jest racjonalna, gdy przyłożymy do nich perspektywę długookresową" - dodaje.

Niemniej ważna jest również wiedza merytoryczna z zakresu nadzorowanych projektów, znajomość kompetencji i predyspozycji poszczególnych członków zespołów projektowych oraz umiejętność delegowania odpowiednich obowiązków. Jest to tym bardziej istotne, im bardziej poszczególne projekty realizowane w ramach danej organizacji równolegle do pracy procesowej pokrywają się pod względem wykorzystywanych zasobów - przede wszystkim ludzkich. Często zdarza się bowiem, że wskutek nałożenia się kilku projektów na pojedynczego pracownika, spada odpowiedzialność za kluczowe etapy ich realizacji. To zwykle przekłada się na opóźnienia w realizacji planu. "System zarządzania projektami musi być koherentny i przewidywalny. Jeśli projekty spóźniają się, rywalizują o zasoby i czas pracowników zaangażowanych w realizację zadań biznesowych, powodują frustrację ludzi" - podkreśla Krzysztof Jakubowski. "Z drugiej strony pracownicy, którzy zasmakują <<klimatu>> pracy projektowej na zawsze zapamiętają adrenalinę i smak sukcesu z osiągnięcia namacalnych efektów - produktów projektu i zmian w organizacji, jakie przynoszą" - dodaje.

Projekt czy kula u nogi?

Błędne założenia projektowe, nadmiar sformalizowanych zasad, czy błędne decyzje personalne to tylko niektóre z typowych nieprawidłowości towarzyszących budowaniu organizacji projektowej. "Projekt jest narzędziem wprowadzenia zmiany w organizacji. Powinien mieć ściśle określony cel i zasięg. Często pierwszym problemem w organizacjach jest właśnie podejście do wprowadzania zmian bez określenia celu - jednoznacznego i w wielu aspektach" - mówi Stanisław Bochnak. Metodyk i narzędzi projektowych nie należy traktować jak dogmatów, a rozpatrywać bardziej w kontekście najlepszych praktyk. Nie ma sensu unikanie możliwości eksperymentowania, ulepszania i korygowania metod naszego własnego postępowania. "Inny powód konfliktu projektowo-procesowego to traktowanie wszelkiego rodzaju inicjatyw i zmian w procesach zawsze jako projektów" - dodaje Krzysztof Jakubowski.