Taśma montażowa

Załóżmy teraz, że zadanie zespołu jest w dużym stopniu powtarzalne, np. zespół ma do wykonania wiele produktów podobnych do siebie. Wówczas, zamiast pracy równoległej, można zorganizować pracę w układzie szeregowym, podając "szkielety" do uzupełnienia jeden za drugim pierwszej osobie w kolejce (w naszym przykładzie - panu Kowalskiemu).

Każda następna osoba będzie dodawać do "szkieletu" kolejne części (czynności, informacje), przekazywać półprodukt następnej osobie itd. Zauważmy, że zagadnienie ciągłości procesu można przedstawić tak samo jak w przypadku pracy równoległej: dwa schematy prezentowane wcześniej mogą dotyczyć nie tylko pracy równoległej, lecz także szeregowej. Wskaźnik niezrównoważenia pracy również ma analogiczną postać, choć brak ciągłości procesu objawia się tym razem jako brak spiętrzenia materiału (półproduktów) przed wąskim gardłem, czyli stanowiskiem, na którym wykonanie czynności trwa najdłużej, a także oczekiwaniem pracowników i przedmiotów pracy za wąskim gardłem. Jeśli jednak zdołamy zrównoważyć tę pracę, uzyskamy dwa efekty jednocześnie: poprawę ciągłości pracy i płynności procesu (przepływu materiału przez kolejne stanowiska).

Oczywiście opisana organizacja pracy będzie opłacalna, jeśli stanowiska pracy będą położone obok siebie, aby czynności przekazywania półproduktu nie zajmowały dużo czasu. Typowym układem będzie taśma.

Właściwym rozwiązaniem dla zrównoważenia pracy przy taśmie jest, podobnie jak w przypadku pracy równoległej, optymalny przydział zadań. W praktyce reżim taktu taśmy ujawnia często różnice psychofizyczne poszczególnych pracowników, objawiające się jako różne tempo pracy. Zazwyczaj więc zanim podejmiemy przesuwanie poszczególnych prac między stanowiskami, spróbujmy zamienić miejscami dwie osoby: tę, która kończy czynności najwcześniej, z tą, która kończy je najpóźniej.

Eliminowanie taśmy

Praca przy taśmie o stałym takcie kojarzy się niedobrze. Wymaga ona sprawnych, lecz wąsko i mało kwalifikowanych pracowników, a jej zasadą jest drobiazgowy podział powtarzalnej porcji czynności. Rytmiczne tempo, powtarzalność i monotonia, uprzedmiotowienie pracownika są głównymi powodami krytyki tzw. naukowej organizacji pracy (tayloryzmu).

Dzisiaj organizacja pracy, oparta na szczegółowym podziale pracy, odchodzi powoli w zapomnienie. Wydaje się jednak, że głównym tego powodem nie jest dążenie do humanizacji pracy, lecz zasadniczo odmienne warunki dzisiejszego biznesu. Po prostu dobiega końca era wielkoprzemysłowej produkcji masowej, a standardem staje się produkcja krótkoseryjna bardzo zróżnicowanych produktów, często na indywidualne zamówienia.

Jednocześnie rynek stawia surowe wymagania odnośnie szybkości, jakości i kosztów produkcji. Takich wymagań na ogół nie da się spełnić równocześnie (w jednym procesie) w systemie organizacji pracy taśmowej.

Potrzebne są radykalne innowacje organizacyjne, np. utworzenie systemu organizacji pracy grupowej (team based organization, Gruppenarbeit), który jest całkowitym przeciwieństwem systemu Taylora.

W biurze

Wiadomo że procesy administracyjne i usługowe są znacznie mniej płynne niż produkcja. Często tzw. "sprawy" bardzo długo czekają na załatwienie, choć przetwarzanie informacji (główna operacja na "sprawach") trwa na ogół krótko. Jednak pracownicy zwani Białymi Kołnierzykami mają dużo różnych spraw do załatwienia, więc produktywność ich pracy zależy od równomierności przydziału zadań.

W praktyce wyrównywanie podziału pracy wykonywane jest podobnie jak w przypadku procesu wytwarzania, lecz chronometraż dotyczy przeciętnego obciążenia zadaniami i czynnościami poszczególnych działów, komórek organizacyjnych i stanowisk pracy. Dokonuje się tego przy użyciu Schematu Dystrybucji Pracy. Podany przykład schematu (tygodniowego) dotyczy działu wykonującego dwa zadania (rys. 2).

Choć przykład jest uproszczony, od razu widać, że warunkiem elastyczności w wykonywaniu zadań jest jak najbardziej uniwersalne przygotowanie pracowników. Porównajmy np. zakłócenia, jakie pojawią się w pracy Działu, gdy na urlop wyjeżdża pracownik B z zakłóceniami spowodowanymi urlopem pracownika C. Przy prawidłowym przydziale zadań nie powinno być "omnibusów" i "specjalistów": właściwa organizacja pracy wymaga powszechnego przygotowania i szkolenia wielokierunkowego.

Wszystkie metody równoważenia pracy wykorzystują dane z chronometrażu czynności, lecz dla ich skutecznego wykorzystania trzeba stosować jeszcze kilka metod analitycznych do zbadania treści pracy, aby dostosować ją z jednej strony do możliwości i aktualnych umiejętności pracowników, z drugiej zaś - do rzeczywiście niezbędnych zadań organizacji.

<hr size=1 noshade>Andrzej Góralczyk jest prezesem Polskiego Centrum Produktywności w Warszawie