Zastanawiam się, ile trzeba powiedzieć słusznych i pożytecznych rzeczy, ile osób musi ich wysłuchać i ile razy, aby chociaż mała cząstka, powiedzmy 10% tych nauk, została zastosowana w praktyce.

Jestem pod wrażeniem znakomitych wykładów Michaela Hammera, które odbyły się w Warszawie w połowie marca. Znakomitego teoretyka i praktyka zarządzania zaprosiła do Polski firma konferencyjna MGG, a Computerworld był patronem medialnym wykładów. M. Hammer dał fantastyczny pokaz nie tylko wiedzy na temat procesów i ich przekształcania i usprawniania, ale także porywający popis krasomówczy. Udowodnił tym, że przekazywanie wiedzy o sprawach w końcu dość przyziemnych nie musi odbywać się w konwencji nudnej prezentacji kolejnych, schematycznych slajdów. Na wykładach Hammera slajdy też były, ale odgrywały rolę zupełnie marginalną, co prelegent podkreślał wielokrotnie, zasłaniając projektor plecami i zupełnie się nie przejmując, że nic nie widać na ekranie. Nikt zresztą w te slajdy się nie wpatrywał, emocjonując się słowami wykładowcy.

Ponieważ wykłady były udane, powróciło pytanie, które dręczy mnie od dawna. Ile trzeba powiedzieć słusznych i pożytecznych rzeczy, ile osób musi ich wysłuchać i ile razy, aby chociaż mała cząstka, powiedzmy 10% tych nauk, została zastosowana w praktyce. Znam bowiem praktykę polskich przedsiębiorstw i przedsiębiorstw zagranicznych posiadających fabryki - czy oddziały handlowe - w Polsce. Ułamek z nich stosuje nowoczesne zasady zarządzania, a większość boryka się z podstawowymi problemami, np. komunikacji między działem produkcji a działem sprzedaży, wywiązywania się z obietnic danych klientowi, rywalizowania pracowników między sobą, zamiast wspólnego rywalizowania z konkurentem zewnętrznym, braku komunikacji między zarządem a średnim kierownictwem, nadmiernych zapasów, braku wpływu na dystrybutorów i sprzedawców itd. Kłopoty te i bariery rozwoju odczuwają nawet ci, którzy wdrożyli systemy ISO 9000, systemy zintegrowane MRP II/ERP i których właścicielem jest zagraniczny koncern. Co im zatem daje dawka wiedzy o tym, jak dzisiaj powinno wyglądać i działać przedsiębiorstwo - taka, jaką zaoferował im M. Hammer? Czy to jest pożywka wyłącznie intelektualna? A może jednak składowa do budowania strategii ulepszeń? A może ktoś to wprowadzi w czyn?

M. Hammer nie przekazał szczególnie odkrywczych prawd. Czytam o nich od lat. Sami o tym ciągle piszemy. Kiedy zamieni się to w praktykę przedsiębiorstw? Nie umiem powiedzieć. Przede wszystkim mam wątpliwość, czy w ogóle wiedza i świadomość są tym, co decyduje o praktyce zarządzania. Czy nie rządzi nią raczej przypadek, potrzeba chwili, polityka, interesy prywatne, wygórowane ambicje albo ich zupełny brak, czyli potrzeby, które muszą być zaspokojone natychmiast? Wiedza to szlachetna rzecz, która raczej buduje świadomość ludzi niż określa ich działania w społeczeństwie, w przedsiębiorstwie. Działania są bardziej uzależnione od warunków zewnętrznych, np. w gospodarce - od tego, czy wymusza je rynek. Można powiedzieć, że jeśli przedsiębiorstwo nie przekształci swoich procesów tak jak sugeruje Hammer, to z rynku wyeliminują je konkurenci. Ale menedżerowie zapewne stwierdzą, że to nieprawda, bo konkurenci są tak samo źle zorganizowani. A zatem im mniej firm ma chęć wybić się ponad przeciętną, tym mniejsza konkurencja i tym wolniejszy rozwój gospodarczy.

Nie chcę jednak, aby moje rozważania były odebrane jako pesymistyczne. Ja po prostu wyrażam żal, że tyle trzeba czasu, energii i pieniędzy poświęcić na wielokrotne przekazywanie wiedzy, która raz przekazana - jasno, przekonująco i bezinteresownie - powinna wystarczyć do działania.