Strategie zakupowe, czyli zoo w centrum danych
-
- Krzysztof Jakubik,
- 09.06.2008
Usłużny doradca...
Problem wyboru jednego bądź wielu dostawców dotyka nie tylko rozwiązań fizycznych, ale także rynku usług. Tam, podczas budowania projektów, pojawia się wątek przeniesienia odpowiedzialności do firmy świadczącej usługi projektowo-wdrożeniowe. Tworząc rozwiązanie składające się z wielu elementów, komponentów i obszarów, ktoś musi wziąć odpowiedzialność za całość, a szczególnie za interfejsy łączące poszczególne systemy. Gdy jest kilku dostawców komponentów do jakiegoś systemu i brakuje precyzyjnego wskazania osoby odpowiedzialnej za te interfejsy, niemal pewne jest, że w krytycznej sytuacji będziemy mieli do czynienia z klasycznym zrzucaniem na siebie odpowiedzialności. W tym przypadku korzystanie z jednego dostawcy kreuje wartość dodaną w postaci wzięcia odpowiedzialności za całość rozwiązania, aby nie stawiać klienta w roli arbitra pomiędzy dwoma stronami.
Jednak naturalną wydaje mi się taka sytuacja, w której poszczególne produkty danego producenta są ściśle ze sobą zintegrowane i współpracując razem, oferują dodatkowe funkcjonalności. Może ona zaistnieć na przykład przy tworzeniu systemu disaster recovery, gdzie w obu ośrodkach - podstawowym i zapasowym - powinny być podobne funkcjonalnie macierze od tego samego producenta, bo tylko wtedy uzyskamy maksimum wartości dla klienta. Nie widzę w tym sprzeczności w stosunku do otwartych standardów.
"Nie chciałbym musieć polegać na niezawodności samochodu, w którym za główne komponenty - zawieszenie, silnik czy karoserię - odpowiada inna firma" - mówi Andrzej Tarasiewicz z HP. - "Nawet jeżeli te poszczególne firmy są najlepsze w swojej dziedzinie. Przy czym trzeba tu zaznaczyć, że chodzi o odpowiedzialność, a nie pochodzenie towaru. Klient płaci za produkty i stowarzyszone z nimi usługi także dlatego, że ich dostawca bierze na siebie pełne ryzyko określone w warunkach gwarancji. Ze względu na potencjalne konsekwencje awarii samochodu problem może być niewielki, zaś awaria infrastruktury IT, od której zależy ciągłość krytycznych procesów biznesowych, może się wiązać z ogromnymi stratami".
W kontekście zarządzania infrastrukturą pojawiają się dwa anglojęzyczne pojęcia: maintainability i serviceability. Maintainability oznacza zdolność do utrzymania infrastruktury przez dział IT wewnątrz firmy. To szef IT musi określić, czy jego dział jest w stanie zarządzać poszczególnymi rozwiązaniami IT (reagować na awarie bez konieczności angażowania w to ekspertów zewnętrznych), a jeśli tak, to ile to będzie kosztować jego firmę. Natomiast serviceability to cecha, która powinna charakteryzować podmioty dotyczące zdolności do utrzymania danego środowiska przy pracy, gdyby jego twórca (producent, wdrożeniowiec) np. zniknął z rynku. Przy określaniu tego parametru warto między innymi przyjrzeć się, ilu dostawca ma partnerów handlowych, a w związku z tym, jakie ma zaplecze eksperckie, które w razie problemów będzie w stanie nam pomóc.
Przypadek oznaczony numerem jeden pokazuje model, gdzie klient po prostu wybiera ten towar, który jest najtańszy na rynku. Takie skupienie się na cenie, zdaniem Gartnera, uniemożliwia firmom doprowadzenie do sytuacji, w której dział IT tworzy nowe możliwości dla działów biznesowych i usprawnia realizowanie procesów biznesowych. Firmy realizujące ten model nigdy też nie będą w czołówce liderów technologicznych - nowe technologie, z których mogłyby skorzystać, z reguły na początku są dość drogie, a to najczęściej przekreśla możliwość ich kupienia. Tak więc z założenia model ten nie pozwala wytworzyć żadnej nowej wartości dla przedsiębiorstwa, ani nie jest też korzystny dla dostawców, bo ci mogą jedynie konkurować ceną.
Drugą skrajność stanowi przypadek oznaczony numerem pięć. Tam firma kategorycznie korzysta tylko z jednego dostawcy i nigdy, przy realizowaniu swoich projektów, nie rozważa możliwości alternatywnych. Jednym z największych problemów, które powoduje ten model, jest brak możliwości sprawowania kontroli nad strategicznymi decyzjami przedsiębiorstwa. Te decyzje podejmuje wówczas dostawca, który - co oczywiste - nie zna tak dogłębnie potrzeb swojego klienta, tak jak on sam. Tu dostawca decyduje co, gdzie i za ile zainstaluje. Klient tylko się przygląda, musząc w dobrej wierze zaufać swojemu dostawcy.
Jako zaleta tego modelu często pokazywana jest możliwość negocjacji cenowych jako stały klient. Analitycy Gartnera twierdzą jednak, że jest to bardzo złudne, a w dziewięciu przypadkach na dziesięć rzeczywista wartość całego kontraktu (także po uwzględnieniu późniejszych kosztów utrzymania) bywa znacznie większa, nie niosąc już tak dużej wartości całego rozwiązania za zapłacone pieniądze, a dodatkowo nie spełniając wszystkich oczekiwanych potrzeb biznesowych. Gartner szacuje, że do 2011 roku 80% firm realizujących swoje projekty w tym modelu i tak będzie musiało przebudować swoje systemy, dostosowując je do rzeczywistych potrzeb.
Obie wskazane sytuacje są dość ekstremalne i rzadko przedsiębiorstwo będzie mogło rzeczywiście odnieść korzyść z tych modeli. Najlepszym rozwiązaniem jest kompromis, czyli model oznaczony numerem trzy. Jeżeli organizacja nie tylko jest w stanie precyzyjnie określić swoje techniczne wymagania dotyczące projektu, ale także jest świadoma, jakie procesy biznesowe będzie on obsługiwał, to łącząc tę wiedzę, jest w stanie wybrać właściwego dostawcę spośród wielu (włączając w to firmy, z którymi dotychczas współpracuje), poszukać alternatywnego rozwiązania i podjąć odpowiedzialną i korzystną dla wszystkich decyzję. Dla klienta korzyść oznacza spełnienie wszystkich wymagań za odpowiednią cenę. Dla dostawcy - brak konkurencji skupiającej się wokół ceny, a bardziej wokół wartości, która jest niesiona dla klienta. Finalnie, uwzględniając koszty eksploatacji systemu, i tak podana przez producenta cena (kalkulowana w warunkach konkurencyjnych) może okazać się korzystna.
