Strategie CIO na kryzys

Andrzej Romek, IT & Project Manager, Armatura Kraków

Nowe projekty toczą się u nas bez zmian. Firma ma dużą siłę i potencjał, co przekłada się też na IT. Nowy rok to dla nas duże wyzwania, nowe projekty i napięty harmonogram.
<b>Andrzej Romek</b>

Nowe projekty toczą się u nas bez zmian. Firma ma dużą siłę i potencjał, co przekłada się też na IT. Nowy rok to dla nas duże wyzwania, nowe projekty i napięty harmonogram.

<b>Andrzej Romek</b>

Nowe projekty toczą się u nas bez zmian, choć budżet na ten rok jest podobny do budżetu z 2008 r., aczkolwiek miniony rok to była też dla nas duża inwestycja w telekomunikację, więc relatywnie w tym roku budżet jest większy. Firma ma dużą siłę i potencjał, co przekłada się również na IT. Nowy rok to dla nas duże wyzwania w zakresie IT, nowe projekty i napięty harmonogram. Plany biznesowe zostały już przełożone na plany IT. Cele są bardzo ambitne, ale wierzymy, że zrealizujemy je terminowo. W pierwszym kwartale br. sprawna realizacja projektu IT pozwoli nam uzyskać dużą przewagę nad konkurencją, dlatego nie mogę ujawnić żadnych szczegółów.

Być może są branże, które mocniej odczuwają powiew kryzysu. Jako firma mamy głowę podniesioną do góry i z optymizmem patrzymy w przyszłość. Oczywiście nie jest to huraoptymizm, a raczej rozsądne planowanie i systematycznie zdobywana przewaga konkurencyjna - efekt pracy ostatnich kilku lat. Spodziewamy się, że ten rok może nie być tak dobry jak poprzedni - gdyż sektor budowlany zapewne też odczuje spowolnienie - jednak systematycznie robimy swoje, bacznie analizując sytuację wokół naszego biznesu.

Czy - z perspektywy lat 2001-2002 można wyciągnąć wnioski, jeśli chodzi o zarządzanie działem IT w czasach kryzysu? Myślę, że powinny były zostać wówczas wyciągnięte. Zdarzały się wtedy sytuacje przeinwestowania w infrastrukturę, jak i w zasoby ludzkie. Jeżeli zarządzający IT - i nie tylko IT - mieli podobne doświadczenia, to obecnie nie powinno być powtórki. Zawsze należy wyważyć, czy w danym obszarze budujemy kompetencje własnych organizacji, czy korzystamy z outsourcingu, co z kolei przełoży się na optymalizację. Teraz - gdy IT jest prowadzone w symbiozie z biznesem, a nie jak się zdarzało w oderwaniu od niego - w działach IT nie powinno być sytuacji kryzysowych.

Sebastian Mioduszewski, dyrektor Działu Informatyki, Bakoma

Kryzys jest sprawdzianem, czy nasze projekty wytrzymują presję wydajności, podatności na zmiany, możliwości rozbudowy czy redukcji budżetu. 
<b>Sebastian Mioduszewski</b>

Kryzys jest sprawdzianem, czy nasze projekty wytrzymują presję wydajności, podatności na zmiany, możliwości rozbudowy czy redukcji budżetu.

<b>Sebastian Mioduszewski</b>

Moim zdaniem, trudno mówić o kryzysie. W chwili obecnej na pewno następuje istotne spowolnienie gospodarki i w takiej rzeczywistości funkcjonujemy. Kryzys medialnie i podświadomie wiązany z recesją w chwili obecnej nie ma miejsca i nie jest prognozowany. Projekty IT w naszym przypadku zawsze realizowane są w oparciu o konkretne potrzeby. Mając to na uwadze łatwiej jest nam ocenić, czy w zmieniającej się gospodarce taka potrzeba będzie narastać, czy też się zmniejszy. Wynik takiej analizy jest decydujący dla projektu. W efekcie są projekty IT, które zostały odłożone na półkę, i takie, które dostały przyspieszenia. Jak już wspomniałem, nasz budżet IT jest budżetem celowym, opartym na konkretnych potrzebach - projektach. Uzależniony jest oczywiście od wyników przedsiębiorstwa i jest pierwszą pochodną jej planów i zamierzeń. W perspektywie ostatnich kilku lat budżet zachowuje tendencję rosnącą.

Medialnie każdy kryzys jest podobny - krzywe spadku indeksów giełdowych, eksperci w telewizji na żywo, prognozy. Jednak moim zdaniem, oba zawirowania mają ze sobą niewiele wspólnego, gdyż kontekst sytuacyjny jest diametralnie różny. Patrząc ogólnie, branża IT odegrała w obu sytuacjach inną rolę. Oczywiście wnioski wyciągnięte po ubiegłym kryzysie i poprawnie wdrożone w organizacji przyniosą pozytywny efekt przy każdej kolejnej napiętej sytuacji. Sytuacja kryzysowa to jednak nie jest najlepszy czas na robienie porządków, najlepszym czasem jest czas tuż „po kryzysie”, chociaż oczywiście trudno jest uznać, kiedy jest to „po”. W trakcie napiętej sytuacji wchodzą w grę tylko niewielkie zmiany i parametryzacje przewidziane w trakcie planowania. Sytuacja „podbramkowa” jest sprawdzianem naszych przygotowań, burzą, która sprawdza czy załoga i jacht są odpowiednio przygotowane do sztormu, w przeciwnym przypadku może się to okazać ostatni rejs. Kryzys jest sprawdzianem, czy nasze projekty wytrzymują presję wydajności, podatności na zmiany, możliwości rozbudowy czy redukcji budżetu.

W chwili obecnej skupiamy swoją uwagę nad innowacyjnością w zakresie procesów biznesowych, organizacji, a w mniejszym nad infrastrukturą. Projektów IT związanych sensu stricto z kryzysem nie wprowadzamy. Przygotowanie się do kryzysu jest strategią, która ma największe szanse powodzenia. Zaplanowany rozwój uwzględniający czynniki ryzyka w porównaniu do „gaszenia pożarów” czy też żabiego skoku ma tę przewagę, że jest wysoce przewidywalny kosztowo, możliwy do zaplanowania i w najwyższym stopniu uwzględniający potrzeby i specyfikę organizacji.


TOP 200