Strategiczna wizja nadchodzącym kryzysem

Nie zgadzam się na traktowanie recesji jedynie jako argumentu do cięcia kosztów i ograniczania wydat¬ków, a nie powodu do zmiany całościowej wizji sposobu działania.

Nie zgadzam się na traktowanie recesji jedynie jako argumentu do cięcia kosztów i ograniczania wydat¬ków, a nie powodu do zmiany całościowej wizji sposobu działania.

W Computerworld nr 1-2/2009 znalazłem tekst „Strategie CIO na kryzys”, który natychmiast przeczytałem i nieusatysfakcjonowany lekturą, skomentowałem na stronie WWW w sposób następujący:

W zasadzie nikt z CIO’s nie powiedział nic na temat strategii, a niektórzy mówili o swo-ich strategiach na przetrwanie jako CIO’s. Sądzę, że technicy nie za wiele wiedzą na temat strategii, a są uzależnieni od finansowej kondycji firmy i tam głównie kierują swe modły. Zwraca uwagę rosnąca świadomość tego, że należy działać ostrożnie (ale nie zbyt), a co najważniejsze RACJONALNIE. Ta wiedza to będzie najważniejszy efekt kryzysu. Oczekiwanie na wbudowanie racjonalności w infrastrukturę przez jakąś SIŁĘ NADPRZYRODZONĄ to będzie klęska, czyli zwycięstwo kryzysu, a raczej naszego braku umiejętności radzenia sobie z trudnymi sytuacjami.

Obecnie chciałbym rozwinąć nieco drażniące tezy tego komentarza.

Uwagi nie miały w zamiarze wyzłośliwiania się czy też – nie daj Boże – pouczania, bądź co bądź, praktyków z wieloletnim doświadczeniem w rozwiązywaniu realnych problemów gospodarczych. Mogę jednak zgłosić pretensje, że prawie we wszystkich wypowiedziach za-brakło mi strategii jako sposobu postępowania całej firmy w obliczu nadchodzącego kryzysu i wykorzystania niezrównanego narzędzia, jakim jest IT, do rozwiązywania realnych problemów całej organizacji w całkowicie zmieniających się warunkach działania.

Ponadto, zadziwiające w niektórych wypowiedziach (co jest pozytywne, jakkolwiek opóźnione) jest zwrócenie uwagi na potrzebę przyjęcia i wzmocnienia racjonalności działania. Jest to deklaracja bardzo pożądana, jednak o tyle zaskakująca, że można było domyślać się, iż zastosowania IT są nad wyraz rozsądnymi działaniami.

Z drugiej strony, postronny obserwator zauważa, że deklaracje w rodzaju „IT czyni cuda i wszystko za jej przyczyną staje się samoistnie opłacalne” nie są jednak prawdą. IT nie ma żadnych mitycznych zdolności, aczkolwiek daje niezrównane możliwości człowiekowi, który może i powinien ten wyjątkowy potencjał wykorzystać z pożytkiem dla organizacji. Do tego konieczne jest harmonijne, zgodne współdziałanie wszystkich uczestników (menedżerów, informatyków i szeregowych użytkowników) w zgodzie z przyjętą, efektywną strategią. W większości organizacji jeszcze nie osiągnęliśmy takiego stanu. U nas (i nie tylko u nas) wciąż jeszcze nie dochodzi w wystarczającym stopniu do zintegrowania składowych organizacji i niektóre z nich występują w odosobnieniu, czyli jak gdyby niezależnie. W takim przypadku trudno jest mówić o strategii, która ma zapewnić zsynchronizowane i zharmonizowane współ-działanie wszystkich elementów w określonym celu. Jeśli taki jest zamiar odpowiedzialnych za organizację menedżerów, to muszą oni zapewnić integrację wszystkich funkcji albo raczej procesów, co często przekracza ludzkie zdolności.

Informatycy mówią w tym przypadku, że to menedżerowie nie potrafią zrozumieć i skutecznie wykorzystywać możliwości informatyki (IT). Ta konkluzja, jakkolwiek trafna, jest niepełna. Również informatycy nie są w stanie rozumieć i skutecznie wykorzystywać tego potencjału, bo nie rozumieją, a zarazem nie mają umiejętności i plenipotencji do zarządzania. Tak więc problemem jest niedostatek wiedzy po obu stronach, a zarazem niedomagania we współdziałaniu głównych uczestników procesów tworzenia i wykorzystania informacji.

Spójność organizacji

Omawiany zakres zagadnień najłatwiej zaprezen¬tować w oparciu o wspólny model pojęciowy. Proponuję model IMO – informacyjny model organizacji, którym posłużę się do zilustrowania konieczności zapewnienia spójności organizacji jako odrębnej całości pełniącej samodzielną rolę w gospodarce. W jednostce tej znaczącą rolę, choć nie naczelną, pełni informatyka, która służy jako pomoc do kreowania informacji – czynnika nieodzownego w funkcjonowaniu organizacji. IT ma kluczowe znaczenie w tworzeniu informacji chociaż sama jej nie tworzy – służy istocie rozumnej do jej kreowania i wykorzystania. W sposób wręcz perfekcyjny udostępnia możliwość gromadzenia (przechowywania, przetwarzania) danych i tylko danych, na podstawie których istota rozumna kreuje informację i wykorzystuje ją do podjęcia celowego, skutecznego i efektywnego działania.

Powoływany model wyraźnie wskazuje na miejsce i znaczenie pojęcia strategii organizacji. Należy przy tym pamiętać, że organizacja jest specyficznym systemem społecznym. Ten system, który wykorzystuje działania ukierunkowane na osiąganie celów i oparte na informacji, potrzebuje strategii do zapewnienia współdziałania wszystkich swych elementów w sposób zharmonizowany i zsynchronizowany. Strategia zatem, jest wzorcem podejmowania decyzji i działań w określonym czasie w zamiarze osiągnięcia określonego celu /ów przez całą organizację. Oznacza to, że nie jest zwykłym, prostym planem, i odnosimy ją do realnych planów całej organizacji, a nie planów cząstkowych przyjętych w nieokreślonym celu. Według H. Mintzberga, strategia to ustalenia mające wskazać perspektywę: wizję i kierunek działań oraz pozwalające mówić „jak” przejść od sytuacji początkowej do docelowej.

W moim rozumieniu pytanie CW miało przynieść cztery odpowiedzi wskazujące zamierzenia strategiczne, czyli: po co? co? jak? czym? zamierzają zrobić CIO’s przodujących organizacji. W mojej opinii prawie wszyscy wypowiedzieli się, co przyjdzie im robić wobec spodziewanej zmiany warunków działania, ale przy dotychczasowym sposobie myślenia. Przyjmowanie przez CIO’s punktu widzenia typu: „oni zarządzają i zakreślają ramy naszego działania, a my w tych warunkach musimy dawać sobie radę” wskazuje na dezintegrację organizacji. Moje widzenie jest może zbyt ostre, ale chyba jednak trafne. Zarządzają organizacją (stoją na jej czele) CEO’s, CIO’s, CFO’s, i wszyscy zgodnie ze swą rolą i upoważnieniami zarządu powinni wypowiadać się w sprawie strategii organizacji. Strategia organizacji obejmuje swym zasięgiem całość firmy i nie ma odrębnej (odizolowanej) strategii finansowej ani takiej strategii informacyjnej. Jeśli już, to należałoby mówić o taktykach wycinkowych podporządkowanych strategii organizacji.

W swoich wypowiedziach uczestnicy panelu odpowiedzieli na uproszczone pytanie: jakich spodziewają się ograniczeń i oczekiwań ze strony swych przełożonych? A jest to odmienny sposób myślenia o strategii organizacji. Osobiście spodziewałem się raczej odpowiedzi dotyczących strategii firmy, a nie strategii indywidualnych osób pełniących specyficzne funkcje CIO’s.

Wnioski i rekomendacje dla CIO

1. Zamierzenia strategiczne wymagają w pierwszym rzędzie wizji i celów pożądanych wobec zagrożeń w funkcjonowaniu organizacji. Prezentacja wizji ma dać ogólne wyobrażenie o firmie, jaką postać będzie miała w stanie docelowym. Szczegółowa specyfikacja celów o cha¬rakterze operacyjnym jest już zastrzeżona dla wtajemniczonych i należy uznać ją za tajemnicę handlową, choć można w celach marketingowych uchylić rąbka tej tajemnicy przed szerokim audytorium.

2. Pożądanym wydaje się przyjęcie wspólnego modelu organizacji, jak np. model IMO, umożliwiającego jednakie postrzeganie złożoności organizacyjnej. Model ten zarazem udostępnia wspólną bazę pojęciową zarządzania, jak i ułatwia komunikację między róż¬nej profesji uczestnikami procesu tworzenia i wykorzystania informacji. Za istotnie ważną należy uznać możliwość uczenia się (odczarowywania) wspólnego znaczenia pojęć z zakresu zarządzania przez informatyków, a również z zakresu informatyki przez managerów, jak i innych korporantów.

3. Strategia powinna być pojęciem zarezerwowanym dla całej organizacji, dla której można określić realne i mierzalne cele, których osiągnięciu ma być dedykowany cały tok postępowania. Użycie pojęcia „strategii” w odnie¬sieniu do części składowej działania (na sposób amerykański) jest mylące i z założenia może powodować nieporozumienia.

4. Zmiana strategii/nowa strategia przede wszystkim powinna wskazywać cele, jakich osiągnięciu mają służyć podejmowane działania. W ich kontekście prezentacja akcji ma zapewnić zrozumienie intencji kierownictwa przez wszystkich zainteresowanych. Jest rzeczą oczywistą, że prezentacja strategii musi być ograniczona, ale oficjele orga¬nizacji są w tym biegli i potrafią komunikować ją w spo¬sób bezpieczny. Managerowie wprawdzie są z innego świata niż technicy, ale odpowiadają za strategię organizacji i sprawne kontakty z otoczeniem, mimo że ich znajomość informatyki (IT) często pozostaje niezadowalająca.

5. Analiza i ocena skuteczności zastosowań IT mają sens tylko w odniesieniu do całości systemu informacyjnego, którego cele i funkcje muszą być jasno określone w odnie-sieniu do misji i celów orga¬nizacji. Zarazem nie możemy uznać za upoważnione przy-jęcie strategii systemu informatycznego i jego kuchni, bo ten rodzaj „strategii” (a ra¬czej taktyki) koncentruje się na narzędziach, a nie jest jasne, czy zostaną one w sposób należyty wykorzystane.

6. Postępowanie strategiczne jest nieodzowne w działalności gospodarczej i powinno od-bywać się według schematu: po co? co? jak? czym? Udzielenie odpowiedzi na kolej¬ne pytania ma dać kompleksową, perspektywiczną odpowiedź na pytanie, jak radzić so¬bie ze skomplikowanymi problemami w złożonych zespołach angażujących spe¬cja¬lis¬tów różnych profesji w odległym horyzoncie czasowym.

7. Kryzys finansowy i jego następstwa, to nie tylko ograniczenia wynikające ze spodzie-wa¬nych ograniczeń wydatków (cięcia kosztów), na co powszechnie zwracają uwagę respondenci. Można raczej spodziewać się oczekiwań zwiększania wartości w wyni¬ku poprawienia spraw¬noś¬ci organizacji. To z pewnością będzie oznaczać szerszy zakres działań niż tylko cięcie wydatków. Wypracowywana strate¬gia nie po¬winna zatem ograniczać się do radzenia sobie z obostrzeniami finansowymi, ale w co najmniej takim samym stopniu brać pod uwagę możliwości usprawnień or¬ga¬ni¬zacyj¬nych prowadzących do zwiększania wartości dodanej.

8. Najlepsze warunki przeprowadzania zmian następują właśnie w okresie trudności, kie-dy to zwiększa się zdolność akceptacji zmian i osłabia się niechęć do nich. Znane jest powiedzenie, w myśl którego największe fortuny powstają właśnie w wa¬runkach zagrożenia kryzysem. Wtedy wzmacniają się zdolności do niestandardo¬wych działań. Właśnie wówczas wyzwala się zdolność do rezygnacji z prostych, standardowych procedur. Wszelkie możli¬wości uzyskiwania nowych, real¬nych korzyś¬ci są możliwe dzięki zmianie celów i sposobu postępowania – strategii.

9. Budżet nie może być kardynalnym czynnikiem wyznaczającym zakres i możliwości strategiczne organizacji, gdyż jest on wynikową poprzedniego okresu. Tworzenie nowego kształtu organizacji ma charakter inwestycji, przynoszącej korzyści w nowych warunkach (generujących nowy budżet). Budżet ma zatem istotne znaczenie, ale to przyj¬mowane cele powinny determinować budżet.

10. Fakt umieszczenia w schemacie modelu techniki informacyjnej (czy jak kto woli - in-for¬¬matyki) na najniższym (wykonawczym) poziomie nie wynika z niedoceniania informatyki i jej roli w zarządzaniu. Przeciwnie, zauważmy, że jest ona ulokowana na poziomie wykonawczym i pełni newralgiczną rolę w procesie pozyskiwania infor¬ma¬cji przez zarządzających organizacją. Taki „niski”, fundamentalny poziom jest dowo¬¬dem doceniania jej znaczenia w złożonym procesie informacyjnym wypeł¬niają¬cym rolę krwiobiegu organizacji.


TOP 200