Brak strategii dojścia do projektu informatycznego i jego wdrożenia prowadzi do ośmieszenia informatyki jako niezawodnego narzędzia wspomagającego zarządzanie.

Ostatnie dni i początek nowego roku obfitowały w kolejne informacje o walących się projektach informatycznych. Do tradycyjnych już tematów, dotyczących opóźnień w wydawaniu numerów NIP, doszły informacje o zmianie systemu w PKO BP, które to trzęsienie ziemi spowodowało wprowadzanie systemu ZORBA i zmiana w numeracji kont. W nowy rok roboczy - ten liczy się od 2 stycznia - weszliśmy więc z wyłączonymi bankomatami tego banku (górą skarpetowcy!) oraz zamkniętymi oddziałami w całej Polsce.

Piernik i wiatrak

Pozostaje pytanie, co ma piernik do wiatraka! Miało być o strategii, a jest o kłopotach. Kłopoty są jednak najlepszą, bo życiową, ilustracją wagi poruszonego tematu. Czy musi się walić? Czy informatycy muszą być cały czas postrzegani jako grono sprawców naszych narodowych nieszczęść, stania w kolejkach, braku pieniędzy czy strat budżetu, wynikających z braku systemów w GUC, Ministerstwie Finansów, izbach skarbowych?

Jednak gdzieniegdzie działa! Działa w przemyśle, energetyce, jako tako w telefonach (podobno billing lada chwila będzie w 100% centrali TP S.A.). Działa ta sama informatyka!

Szukając winnych tego stanu, najłatwiej wskazać nie douczoną i nie utożsamiająca się z bankiem panienkę w okienku, następnie słabo opłacanych informatyków rządowych (było o tym ostatnio sporo na łamach tego pisma).

Trudno jednak zaryzykować stwierdzenie o słabo opłacanych informatykach w bankach!

Czyli ta analiza prowadzi w maliny. Co pozostaje? Moim zdaniem, sprawa najbardziej oczywista: brak strategii dojścia do projektu i jego wdrażania.

Brak strategii

Błędy popełniane na tym etapie mszczą się w sposób zwielokrotniony!Najczęściej prowadzą do zaprzepaszczenia wdrażanych systemów, ośmieszania informatyki jako niezawodnego narzędzia. Błędy popełnione przez brak strategii lub złą strategię dojścia do projektu powodują, że wdrażamy system informatyczny, wspierający złe struktury organizacyjne. Prowadzi to najczęściej do potęgowania bałaganu. Zapominamy, że systemy pracujące na nie zweryfikowanych danych prowadzą do błędnych wniosków. Z braku pieniędzy budujemy systemy bez właściwych zabezpieczeń i na kradzionym oprogramowaniu.

Wydaje się to dla wielu dobrym tymczasowym wyjściem z problemu braku środków, tylko jaką cenę zapłacimy za utratę danych, pochodzących z pracy wielu osób, korzystających przez wiele dni z takich "systemów". Brak strategii prowadzi do braku świadomości decydentów, zarówno w obszarze rzeczywistych kosztów rozwoju informatyki, jak i oczekiwanych korzyści z jej stosowania. Informatyk staje się magiem i czarodziejem. Jedynym, niezastąpionym guru!

O jaką rolę informatyki chodzi

Proponuje chwilę refleksji nad własną umiejętnością kształtowania strategii i określania celów. Parę praktycznych rad, o których wspomnę, można wykorzystać do analizy własnych projektów. Ciekaw jestem udzielonej odpowiedzi?

Początek. Kiedy stajemy przed nowym zadaniem, musimy zdać sobie sprawę, że w pierwszej części kształtowania strategii nie mamy do czynienia z informatyką, a jeśli mamy, to nie może ona zdominować naszego myślenia. Mamy do czynienia z istniejącym w naszej instytucji mechanizmem podejmowania decyzji i realizacji celów. Warto pamiętać, że mamy też swojego przełożonego, który w 99% nie jest informatykiem. My zaś musimy zrealizować system informatyczny.

Wynika z tego tylko jeden wniosek, niezależnie od strategii projektu, musimy opracować strategię pracy z przełożonym. Jej stałym elementem jest stwierdzenie niepopularne, ale istotne: Projekt zakończony sukcesem, to sukces przełożonego! Przy klęsce projektu ta teza nie przenosi się wprost, o czym warto pamiętać.

Zakładam, że są nam znane zasady wypracowywania strategii projektu, takie jak określenie sensu istnienia instytucji, w której wdrażamy projekt, jej zadań (lepszym określeniem jest misja, czyli jedno zadanie na tyle ogólne, aby objąć maksimum funkcji instytucji, na tyle szczegółowe, by móc odróżnić ją od innych).

Wiemy, jakie są cele projektu, potrafimy określić swoje zamiary, zdefiniować zadania oraz wypracować ich właściwą hierarchię. Określamy kierunki rozwoju, potrafimy nazwać cząstkowe strategie, zdefiniować konflikty, miary osiąganiacelów oraz istotne warunki powodzenia projektu.

Najważniejszą umiejętnością jest zaś ułożenie strategii. W tym działaniu musimy zoptymalizować cele, wykorzystać zalety i szansę, jaką daje projekt, zmniejszyć słabości i zagrożenia, które ze sobą niesie, co zaś najważniejsze - musimy rozwiązać w strategii konflikty, jakie niosą ze sobą kierunki rozwoju. Tu często jest najtrudniej. Musimy bowiem uwzględnić w tym miejscu cele osobiste osób kluczowych w jednostce organizacyjnej, w tym przede wszystkim przełożonego lub przełożonych.

Definiowanie celów

W opracowywaniu strategii zasadnicze znaczenie ma właściwe zdefiniowanie celów. Trzeba pamiętać, że zawsze mamy do czynienia z dwoma rodzajami celów - są to cele instytucji i menedżera. Najczęściej nie są one tożsame. Opracowując strategię projektu, musimy doprowadzić do tego aby miały one jak największą wspólną część.

Opracowując katalog celów, pamiętajmy, że w większości przypadków cele są rozumiane intuicyjnie. Nie zapominajmy, iż przełożony widzi często inne cele działalności. Aby opracować właściwą strategię, należy przejść drogę nazwaną tu roboczo ścieżką sukcesu.

Zanim wejdziesz na tę ścieżkę, musisz wyjaśnić przełożonemu, że jesteś w stanie rozwiązać jego problemy! Jest to zadanie fundamentalne. Jeśli startując z projektem, nie odbędziesz takiej rozmowy z przełożonym i nie ustalisz, czy ma on jakiekolwiek problemy, to nie zakończysz projektu sukcesem! Możesz oczywiście projekt realizować, ale to będzie on twoim projektem, a nie przełożonego, i nie będziesz miał gwarancji, że problemy, które rozwiązujesz, nie są wyłącznie twoje. Skorzystaj z dobrej rady i gdy stwierdzisz, że twój przełożony nie ma problemów do rozwiązania, to poszukaj sobie szybko nowej pracy! Obojętne, co zrobisz, nie wejdziesz na ścieżkę sukcesu.

Kiedy przełożony ma problemy, to w tej pierwszej rozmowie musisz go przekonać, że jesteś je w stanie rozwiązać. To jest początek ścieżki sukcesu, na którą wchodzisz. Drugim etapem jest zdefiniowanie wspólnych celów.

Wspólnota z przełożonym

Lista tych celów powinna powstać w uzgodnieniu z przełożonym, a najlepiej w wyniku przekonania przełożonego do własnej gradacji celów.

Aby ten etap zakończył się sukcesem, musisz opracować własną technikę kontaktu z przełożonym. Warto pamiętać o paru jej oczywistych elementach:

* w kontaktach należy uwzględnić rodzaj osobowości przełożonego (w zależności od tego, stosować technikę intensywną bądź ekstensywną) i jego charakter;

* należy wyjaśniać możliwości realizacji celów, być dobrze przygotowanym i pewnym swoich racji (w przeciwnym razie katalog celów będzie katalogiem przełożonego, a nie wspólnym);

* zawsze proponować wariant przy możliwych alternatywach;

* uzgodnić z przełożonym na początku projektu częstość kontaktów i sposób dokumentowania uzgodnień;

* uzgodnić z przełożonym miarę oceny sukcesu projektu.

Pamiętaj, że ustalona hierarchia celów musi uwzględniać uzyskanie (odpowiednio szybko) założonych efektów, pozwalających zademonstrować przełożonemu postęp prac. Gdy uzgodnisz z przełożonym wspólne cele, jesteś w połowie ścieżki sukcesu.

Pozostaje ci opracować zhierarchizowany katalog celów. Jak wspomniałem wcześniej, najlepiej, gdy przekonasz przełożonego do swojej hierarchii. Pozostaje tylko przygotować prezentację menedżerską (tu niezbędny jest profesjonalizm) dla szerszego grona kierownictwa w celu akceptacji i zatwierdzenia programu działań.

Kiedy program działań jest zatwierdzony, czas na harmonogram i start twojego projektu! Dopiero w tym miejscu wracamy do informatyki w czystej postaci!

Strategia pracy z przełożonym jest niezbędna w każdym przypadku. Musimy pamiętać, że szczególnie w informatyce mamy do czynienia z szybko i dynamicznie rozwijającą się dziedziną techniki. Nawet najbardziej światły człowiek nie jest w stanie śledzić tej wiedzy tak szczegółowo, jak zawodowy informatyk. Nie jest prawdą, że strategię pracy trzeba przygotować tylko z przełożonym o małej wiedzy i niewielkich umiejętnościach. Wprost przeciwnie! Mądry przełożony wymaga od szefa projektu więcej pracy, ale daje też więcej szans! Pamiętajmy o tym.

Tekst powstał na podstawie wykładu Wiesława Paluszyńskiego podczas "Warsztatów menedżerskich" zorganizowanych przez AFL w dniach 14-16.11.1996 r. w Juracie. Ramki pochodzą z materiałów szkoleniowych warsztatów.