Strategia pod dyktando technologii

Osiąganiu przedstawionych celów strategicznych powinny służyć realizacje następujących przedsięwzięć:

  • Prowadzeniu prac wdrożeniowych w zakresie implementacji zintegrowanych systemów informatycznych. Dwa największe banki wiążą swoje cele strategiczne z amerykańskim dostawcą systemu Systematics. W przypadku Banku Pekao SA trwa proces wdrożeniowy systemu, natomiast Bank PKO BP SA dopiero dokonał wyboru systemu. Olbrzymie zadania projektowe były podejmowane w trudnych i nie sprzyjających tego typu przedsięwzięciom warunkach, w czasie trwania procesów restrukturyzacyjnych i prywatyzacyjnych.

  • Dalszemu, intensywnemy rozwojowi sieci bankomatów i POS-ów. To konieczny kierunek rozwoju elektronicznych kanałów dystrybucji usług finansowych, jako źródła obniżania kosztów transakcyjnych. Za barierę rozwoju należy uznać nie techniczne aspekty ukształtowania infrastruktury, lecz poziom dochodowości społeczeństwa.

  • Rozwojowi bankowości internetowej. W obszarze pojawiły się tzw. rozwiązania drugiej generacji, za którą należy uznać modernizację pionierskich dokonań na rynku polskim. Bankowość internetowa nie będzie w najbliższych latach obszarem generowania dochodowości banków. Ciągle będzie to kreowanie konkurencyjnych przewag pozycyjnych i budowanie wizerunku nowoczesnego banku. Potencjał polskiego rynku bankowości internetowej jest zbyt mały i nie pozwoli osiągnąć korzystnych rezultatów ekonomicznych. Za zdecydowanie bardziej perspektywiczny należy uznać rozwój elektronicznych kanałów dystrybucji usług finansowych w formie teleserwisu i call center. Oczywiście muszą one być zintegrowane funkcjonalnie. Nie należy oczekiwać wyjątkowego zainteresowania WAP-bankowością. Doświadczenia innych europejskich krajów wskazują ograniczone zainteresowanie tą technologią.
Za inną barierę rozwoju bankowości internetowej uznaję brak jasno określonej strategii produktowej banków. W obecnych rozwiązaniach mamy do czynienia z odwzorowaniem tradycyjnych produktów z dostępnością przez sieć. Nie ma jeszcze wypracowanej koncepcji zintegrowanego produktu elektronicznego, kreującego wartość dodaną dla klienta i użytkownika elektronicznych kanałów. Rozwój elektronicznych kanałów dystrybucji usług finansowych to jednocześnie dla banków zmiana orientacji klientów. Zmienia się typ lojalności klientów z podmiotowej na produktową. Zjawisko to powinno być uwzględnione w kreowaniu oferty produktowej.

  • Rozwój infrastruktury teleinformatycznej banków. Przedsięwzięcia te, wymagające olbrzymich nakładów finansowych, warunkują kształtowanie rozwiązań funkcjonalnych instytucji finansowych. Postęp w technologiach transmisji wymusza procesy adaptacyjne do nowych możliwości.

  • Integrowanie informacji o klientach. Ten kierunek rozwoju wymuszają warunki konkurencyjne otoczenia. Zapewnienie dostępności nowoczesnych produktów finansowych "zawsze i wszędzie" wymaga właściwej wiedzy o kliencie lub potencjalnym kliencie. Strategiczna informacja o nim stanowi obszar największych zaniedbań marketingu bankowego. Wiele działań marketingowych banków nadal sprowadza się do kształtowania wizerunku podmiotu, przekazu materiałów reklamowych, zapomina jednak o aktywnym oddziaływaniu na rynek.

  • Rozwój office-bankingu. Przedsiębiorstwa przekonały się, że bezpośrednie połączenia z bankiem są korzystne i zwiększają efektywność zarządzania finansowego. Dla banków office-banking powinien być ważnym elementem strategii, bowiem - tak wskazują badania - przy bezpośrednich połączeniach transakcyjnych korzystnie budowane są relacje pomiędzy stronami i wzrasta lojalność klientów.

  • Gospodarka własna i inne wewnętrzne wsparcie technologią informacyjną. Konieczność wdrożenia takich rozwiązań jest bezsporna. Procesy restrukturyzacyjne banków nie służą jednak realizacji zadań projektowych w tym zakresie.

TOP 200