Jak w IBM rozumiane jest przywództwo? Z początkiem lat 90., gdy CEO korporacji był Thomas Watson Jr, IBM był symbolem organizacji o scentralizowanym zarządzaniu, pozycja lidera była bardzo silna. Decyzje dotyczące produktów podejmowano na najwyższym szczeblu. Czy IBM nadal jest scentralizowane?

- To trudne pytanie... Trudno jest jednoznacznie określić, czy jesteśmy scentralizowani. Zarządzanie w 170 krajach ponad 380 tys. pracowników wymaga wprowadzenia twardych procedur. Nasza marka jest cenna, mamy świadomość, że musimy pilnować standardów. Im bardziej organizacja rygorystycznie o nie dba, tym bardziej jest scentralizowana. To, jak dostarczać projekty i jak je sprzedawać, jest scentralizowane. Jednak, jako dywizje IBM działające w poszczególnych krajach, mamy pełną swobodę w decydowaniu o tym, komu chcemy sprzedawać, co chcemy sprzedawać i kto zostanie naszym klientem. Budowanie wartości dla klienta jest wyborem strategicznym podejmowanym lokalnie.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Oczywiście, na poziomie centrali są raportowane wyniki finansowe, także to, jak planujemy rosnąć w poszczególnych latach. Korporacja raportuje swoje plany na nowojorską giełdę. Informuje inwestorów o planowanych przychodach czy zyskach.

Jak te wskaźniki są transplantowane do IBM Polska i 169 innych oddziałów w poszczególnych krajach?

- Dwa lata temu, a więc jeszcze przed kryzysem, IBM podjął decyzję, aby umownie podzielić kraje, w których działa, na rynki dojrzałe oraz na rynki rosnące. W zarządzaniu na rynku dojrzałym dopasowywanie się do potrzeb klienta jest w skali mikro czymś zupełnie innym niż w zarządzaniu na rynkach rozwijających się (rosnących). Jako IBM Polska zaliczani jesteśmy do rynków rosnących, co dotyczy trzech wielkich regionów: Ameryki Południowej, Azji (bez Japonii), Afryki, przez Europę Centralną (bez Szwajcarii i Austrii), aż po Kraje Bałtyckie i Bliski Wschód. Wskaźniki budżetowe są parametryzowane poprzez uwzględnienie wzrostu rynków lokalnych.

Co jest specyfiką regionu, w którym funkcjonuje IBM Polska?

- Portfolio. Realizujemy projekty dopasowane do potrzeb klienta. Natomiast na Zachodzie sprzedaje się dużo gotowych rozwiązań, takich z "półki sklepowej", bo klienci mają zbudowane rozwiązania, do których dokupują kolejne, coraz nowocześniejsze klocki do swojej IT układanki. Pracując na stanowisku regionalnym, przekonałam się, że proces przygotowania portfolio zależy od rynku, na którym działamy.

Profesor Robert Hartley z USA opisuje nieliczne udane powroty na rynek wielkich firm. Dotyczy to także IBM. W 1989 r. była to firma o najwyższej wartości rynkowej na całym świecie, wzbudzającą zachwyt takich autorytetów jak Peter Drucker. Jednak w 1992 r. korporacja miała roczną stratę 4,97 mld USD, wówczas największą w historii amerykańskiej gospodarki. Następnie w 1995 r. nowy prezes zmienił IBM w bardzo zyskowną firmę. Czy zdarzenia sprzed 20 lat istnieją w świadomości firmy?

- Przełom nastąpił w latach 90. Składało się na niego także pozbycie się działu komputerów osobistych, które przez lata były znakiem rozpoznawczym naszej firmy, tak jak najpierw były nim maszyny do pisania, a później mainframe. Wszyscy chcieli mieć PC, IBM je produkował, podobnie jak inne firmy - nie budowało to więc przewagi konkurencyjnej.