Strategia firmy sekwencja realnych opcji

3. Opcje zmiany skali działania (option to alter operating scale)

  • Opcje zwiększenia (to expand)
  • Opcje zmniejszenia (to contract)
  • Opcje zaprzestania i rozpoczęcia od nowa (to shut down and restart)
Opcje zwiększenia dają możliwość poszerzenia skali przedsięwzięcia i wykorzystania zasobów, jeśli sytuacja na rynku będzie bardziej sprzyjająca, niż oczekiwano. Alternatywnie - opcje zmniejszenia dają możliwość ograniczenia skali przedsięwzięć gospodarczych w sytuacji niesprzyjającej. W ekstremalnych sytuacjach działanie może zostać całkowicie zatrzymane i wznowione w późniejszym terminie. Głównymi obszarami zastosowań tychże opcji realnych są: wydobycie i przetwarzanie surowców naturalnych (górnictwo), budownictwo w branżach cyklicznych, budownictwo komercyjne, moda bądź też produkcja innych dóbr konsumpcyjnych.

4. Opcje zaniechania (option to abandon, exit option)

Opcje te dają możliwość zaniechania przedsięwzięcia i odsprzedaży aktywów na wtórnym rynku, jeżeli warunki rynkowe znacząco się pogorszą. Stanowią je opcje put w wersji amerykańskiej. Stosowane głównie w branżach kapitałochłonnych (np. linie lotnicze, koleje), usługach finansowych bądź też przy wprowadzaniu nowych produktów na rynkach o dużej niepewności.

Zobacz również:

5. Opcje przełączenia (switching option, option to switch outputs and inputs)

Opcje przełączenia stanowią portfel dwóch (lub więcej) opcji call i put w stylu amerykańskim. Pozwalają ich posiadaczom "przełączyć się" między dwoma modelami działania. Dają możliwość restrukturyzacji strumieni wejściowych i wyjściowych, jeśli poziom cen lub popyt ulegną zmianie. Można, na przykład, zmienić strukturę (mix) produktów wyjściowych (product flexibility) przy niezmienionym strumieniu wejściowym, bądź też - zmienić strukturę (mix) strumieni wejściowych przy zachowaniu strumienia wyjściowego (process flexibility). W praktyce modyfikacje wyjść mogą być stosowane wszędzie gdzie oferuje się produkty w małych partiach lub gdzie oferta jest narażona na znaczną zmienność popytu (elektronika konsumpcyjna, zabawki, specjalne rodzaje papieru, części zamienne, samochody itp.). Natomiast modyfikacje wejść są przede wszystkim możliwe w branżach zależnych od dostawców lub zmian plonów, przy produkcji energii elektrycznej, wyrobów chemicznych i w innych branżach surowcowych.

6. Opcje wzrostu (growth options)

Strategia firmy sekwencja realnych opcji

Rysunek 2. Sytuacja inwestora decydującego się na zakup nieruchomości

Opcje wzrostu dają potencjalną możliwość rozwoju przedsięwzięcia w przyszłości. Przykładowo, opcją taką może być inwestycja w badania i rozwój (R&D), zakup lub dzierżawa ziemi, przejęcie kontroli nad zasobami naturalnymi (ropą), inwestycje w sieć informacyjną, pozyskanie dostępu do nowych rynków bądź też wzmocnienie kluczowych kompetencji i niektóre przejęcia kapitałowe o strategicznym znaczeniu. Główne obszary zastosowań tego typu opcji realnych stanowią: infrastruktura, branże o strategicznym znaczeniu (high-tech, R&D), branże, w których występuje wiele generacji produktów (np. branża komputerowa, farmaceutyczna). Są nieocenione przy kształtowaniu przedsięwzięć w skali międzynarodowej i w strategicznych akwizycjach kapitałowych.

7. Opcje złożone (compound options)

To opcje opisane na innych, dowolnego rodzaju opcjach. Analiza rzeczywistych przedsięwzięć wymaga zastosowania wielu połączonych opcji wszędzie gdzie działania gospodarcze są wzajemnie uwarunkowane lub w inny sposób powiązane ze sobą. Ponadto, zwykle dąży się do połączenia opcji realnych dających z jednej strony możliwości rozwojowe, ale i zabezpieczających przed niekorzystnym rozwojem sytuacji. To pomaga, ale i komplikuje analizę.

Bardzo szczególną postacią złożonych opcji realnych są opcje, których wartość zmienia się pod wpływem wielu źródeł niepewności. Nazywane opcjami "tęczowymi" (rainbow options, compound rainbow options) znajdują zastosowanie w większości branż i sytuacji wyżej wymienionych. Dzieje się tak z prostego powodu: opcje realne rzadko kiedy nie zmieniają swej wartości, bądź też zmieniają ją pod wpływem jednego tylko źródła niepewności.

8. Opcje przedsiębiorcze (scouting options)

Strategia firmy sekwencja realnych opcji

Rysunek 3. Sytuacja decyzyjna inwestora nabywającego opcję na kupno nieruchomości

Opcje przedsiębiorcze to niewielkie inwestycje, których podstawowym celem jest z jednej strony wykorzystanie kompetencji organizacji, a z drugiej rekonesans rynku lub jego kreacja. Ich celem nie jest zysk, ale odkrycie nowych szans, nowych możliwości, zebranie informacji o słabych sygnałach w tych obszarach, w których można zlewarować zasoby i umiejętności firmy. Opcje przedsiębiorcze to wysyłanie balonów próbnych na rynek - w postaci oferty, produktu, serwisu, czegokolwiek.

Realne opcje są więc zbiorem racjonalnych wariantów działania w sytuacji skrajnej niepewności, który pozwala decydentom działać zgodnie ze swoimi normami, wartościami i doświadczeniami i nie wkłada ich w sztywny gorset rutyny decyzyjnej. To, co szczególnie wyróżnia teorię realnych opcji na tle innych szkół, to jej twardy, finansowy wymiar i konkurencyjny charakter wobec najbardziej podstawowych narzędzi wyceny projektów inwestycyjnych typu analizy NPV (Net Present Value), IRR (Internal Rate of Return) itp. Jako trzecią przesłankę tej szkoły możemy więc sformułować stwierdzenie:

Myślenie o strategii w kategoriach sekwencji realnych opcji pozwala lepiej ocenić prawidłowość kierunków i wielkości inwestycji strategicznych niż klasyczne narzędzia budżetowania.

Zwolennicy realnych opcji przytaczają wiele argumentów na rzecz tego twierdzenia, porównując je zwłaszcza z modelem NPV. Wybór najlepszej możliwości inwestycyjnej to - w kategoriach finansowych - ten, który przyniesie inwestorowi największą wartość zdyskontowaną netto. W klasycznym podejściu zwykle był to jednorazowy wybór najlepszego przedsięwzięcia (projektu) spośród wielu alternatywnych, wzajemnie wykluczających się możliwości. Kryterium tego, co najlepsze, stanowiła wartość dodana, jaką inwestor spodziewał się uzyskać z projektu, stanowiąca nadwyżkę wpływów nad kosztami inwestycji. Oczywiście, im więcej i szybciej, tym lepiej. Dopiero później, w toku działalności gospodarczej, okazywało się, czy zakładane warunki spełniały się w praktyce tak, jak inwestor pokładał nadzieję, i czy dokonany wybór przynosił rzeczywiście największą wartość dodaną.

Strategia firmy sekwencja realnych opcji

Rysunek 4. Strategiczna wartość zdyskontowana netto projektu złomowania samochodów - jako efekt analizy opcji rzeczywistych

Formalnie, klasyczne podejście sprowadza się do poszukiwania i wyboru maksimum ze zbioru wartości oczekiwanych netto policzonych dla różnych, wzajemnie wykluczających się możliwości (projektów). Wybór ten jest dokonywany ex ante, jednorazowo, na podstawie liczbowego kryterium, kalkulowanego na ten sam określony moment czasu (t=0), który zapewnia porównywalność uzyskiwanych wartości. Kluczowe znaczenie decyzyjne przypisuje się tzw. wartości zdyskontowanej netto (stąd nazwa podejścia NPV - skrót od net present value)<sup>5</sup>.

W podejściu opcji realnych (ROA) mamy do czynienia nie z jedną, lecz z sekwencją decyzji inwestycyjnych. Są one podejmowane w obliczu lepszej znajomości stanu rzeczy, w sytuacji pełniejszej informacji o uwarunkowaniach, od których zależy powodzenie kolejnej fazy przedsięwzięcia bądź jego całości. Formalnie, opcje zakładają inną od klasycznej perspektywę: dzięki opcjom możemy w przyszłości dokonywać wyboru maksimów w kolejnych fazach projektu (t=T1,T2,...,TN), a nie jednorazowo, w układzie bieżącym maksymalizować spodziewane oczekiwania<sup>6</sup>.

Aby zilustrować różnice między podejściem NPV a ROA, posłużmy się prostym przykładem. Inwestor rozpatruje strategiczną decyzję inwestycyjną, z której spodziewa się uzyskać efekt netto w wysokości 1000. Do jej przeprowadzenia niezbędna jest nieruchomość. Inwestor nie ma jednak pewności, czy uzyska wszystkie przewidziane prawem zgody i pozwolenia na wykonanie inwestycji dla tej nieruchomości, która jest mu oferowana. Okazja i czas oferty jest bardzo ograniczony, a innej nieruchomości spełniającej warunki inwestora po prostu brak. Analiza pokazuje, że zbycie nieruchomości, w przypadku niemożności kontynuacji inwestycji, jest wykonalne, ale ze stratą netto równą 300. Szanse na pozytywne rozpatrzenie formalności inwestor szacuje na 75 procent. Sytuację decyzyjną inwestora przedstawia rysunek 2.

Inwestor nie akceptuje jednak ryzyka potencjalnej straty i poszukuje alternatywy, którą na szczęście udaje mu się znaleźć. Proponuje właścicielowi nieruchomości, że za prawo zakupu nieruchomości ważne, przykładowo, w terminie 6 miesięcy zapłaci mu pewną kwotę. Wystawiona przez właściciela nieruchomości, a nabyta przez inwestora opcja, to klasyczna opcja kupna (call). Problem w tym, ile za nią warto zapłacić. Wyjaśnienie wynika wprost z porównania obu sytuacji decyzyjnych inwestora.

Przeanalizujmy najpierw to, czego może spodziewać się inwestor nabywający opcję (call), która w rzeczywistości pozwala mu odroczyć inwestycję (rysunek 3).

Wartość oczekiwana z inwestycji podejmowanej niezwłocznie, poprzez fakt zakupu nieruchomości, wynosi 675. Wartość oczekiwana z inwestycji, którą udaje się opóźnić, dzięki nabyciu opcji na nieruchomość, jest większa i wynosi 750. Różnica to kwota, jaką inwestor maksymalnie mógłby przeznaczyć na zakup opcji na tę nieruchomość, dzięki której uzyska komfort podejmowania decyzji w oparciu o perfekcyjną informację. Przeto cena opcji nie powinna przekraczać 75, jeśli miałaby się dzięki niej pojawić wartość oczekiwana z inwestycji wyższa od tej, która wynikała z klasycznego podejścia.

Nabywając opcję, niekoniecznie uzyskamy lepszy efekt finansowy w praktyce, bo opcja kosztuje, a nie mamy pewności, czy będziemy w stanie ją wykorzystać. Podstawową korzyścią jest jednak redukcja ryzyka, a także fakt, że czynimy proces decyzyjny bardziej precyzyjnym i zwiększamy pewność działania. A to kosztuje - rzecz w tym, aby nie kosztowało zbyt wiele i przyniosło pewien efekt dodany.


TOP 200