Metodyka Corporate Performance Management ma integrować różne obszary zarządzania i optymalizować ich działalność z punktu widzenia strategii i priorytetów firmy.

Polscy menedżerowie chętnie sięgają po nowoczesne metody zarządcze i narzędzia IT. "Zdarza się jednak, że działania te obejmują wybrane obszary i nie uwzględniają potrzeb całej firmy. Tymczasem niekontrolowane dążenie do poprawy fragmentu firmy może nie leżeć w jej interesie i być źródłem problemów" - mówi Marcin Chwin, Strategy Manager w polskim oddziale SAS Institute. Najczęściej bywa tak, że każdy z działów wdraża własne narzędzia do zarządzania: ryzykiem, zasobami ludzkimi, finansami, zasobami IT, klientami itd. W efekcie traci się kompleksowe spojrzenie na firmę. Rozwiązaniem tego problemu ma być promowana od 2001 r. przez Gartner Research koncepcja Kompleksowego Zarządzania Efektywnością Firmy CPM (Corporate Performance Management). Tematowi temu poświęcone było Forum Biznesowe SAS 2007, którego patronem był Computerworld.

Spójność i jednoznaczność

Według definicji Gartnera, CPM to zespół procesów, metodologii, miar i technologii stosowanych przez firmę do pomiaru, monitoringu i zarządzania efektywnością. "CPM integruje wcześniej stosowane metody - kontrolę menedżerską, mierniki i miary wyników, systemy informowania kierownictwa, zrównoważoną kartę wyników" - wyjaśnia Mirosław Grybalow, Business Development Manager z SAS Institute Polska. Tego typu podejście pozwala na ustalenie, gdzie firma jest i gdzie chce być, jakie ma cele i jakie zasoby są potrzebne, aby je osiągnąć. Pozwala też na monitorowanie wykonania planów w poszczególnych obszarach zarządczych, wykrywanie oraz analizę odstępstw od nich i ich przyczyn. Analiza uzyskiwanych wyników pozwala zaś na ewentualną modyfikację strategii.

Kompleksowe Zarządzanie Efektywnością Firmy pozwala czerpać korzyści z połączenia różnych metodyk zarządczych (balanced scorecard, value-based management, ABM, ISO, Six Sigma, TQM, SCOR, COBIT, Customer Lifetime Value itp.), technik analitycznych (np. statystyczno-ekonometrycznych, data mining, text mining, web mining czy prognozowania) oraz zasobów informacyjnych poprzez powiązanie zagregowanych danych z danymi szczegółowymi. Przedstawiciele SAS Institute przywołali przykład projektu wdrożenia CPM w ConocoPhilips, gdzie 85% danych znajduje się w ok. 80 różnych aplikacjach, innych niż podstawowy system ERP wspomagający zarządzanie koncernem naftowym. CPM ma zapewniać spójność danych i jednoznaczność ich interpretacji przez wszystkie działy firmy.

Założenia CPM jako metodyki zarządzania to "wykorzystanie kombinacji miar, metodyk, procesów i technologii ukierunkowanych na wdrażanie i monitorowanie strategii oraz połączenie jej z działalnością operacyjną poprzez powiązanie miar, procesów, ludzi i technologii". Jak przekonują przedstawiciele SAS Institute, ostatni z tych elementów - technologia - jest bardzo ważnym składnikiem CPM. Gartner wymienia kilkunastu producentów tego typu rozwiązań.

Od ogółu do szczegółu

Wykorzystywane w CPM rozwiązania IT - przeznaczone dla różnych grup użytkowników, od zarządów, przez menedżerów, po ekspertów - pozwalają na automatyczne zbieranie i dostarczenie uporządkowanych danych. Monitorują także realizację planów i automatycznie informują o wykrytych zagrożeniach oraz pozwalają na sięganie do danych szczegółowych.

Oferowany klientom pakiet rozwiązań SAS obejmuje takie narzędzia, jak: Strategic Performance Management (PM), Customer PM, Financial PM, IT PM, Human Capital PM i Risk Management. Jak jednak przyznają przedstawiciele SAS Institute, większość klientów wdraża jedynie te elementy CPM, które są im potrzebne, w większości ograniczając się do finansów czy zarządzania relacjami z klientami. Widać to wyraźnie w wynikach ankiety SAS Institute. W Polsce najbardziej zaniedbana jest sfera Human Capital PM.

Jednym z polskich klientów, który wdrożył rozwiązanie spod znaku CPM, jest toruński oddział Koncernu Energetycznego Energa. "Od lipca br. nastąpi diametralna zmiana na rynku energii. Każdy klient będzie mógł wybrać dowolnego jej dostawcę. Konieczna więc była zmiana "monopolistycznego" wizerunku, zmiana naszego podejścia do klienta. Wykorzystując rozwiązanie CPM, dokonaliśmy segmentacji klientów. Umożliwiło to zróżnicowanie poziomu ich obsługi, ocenę ich atrakcyjności dla nas, jak również atrakcyjności naszej dla klientów" - opowiada dr inż. Zbigniew Wyszogrodzki z Koncernu Energetycznego Energa, oddział Toruń. Ostatecznie wyodrębniono pięć segmentów: klienci strategiczni, kluczowi, użyteczności publicznej, biznesowi i indywidualni.