W dzisiejszych czasach gospodarki postindustrialnej, czy może już wręcz elektronicznej, tradycyjne mierniki efektywności gospodarowania, np. rentowność kapitału, są niewystarczające.

Wprowadzenie do koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników (The Balanced Scorecard)

Środowisko nasycone informacją ustanawia nowe warunki konkurowania, wymaga nowych umiejętności. Liczy się przede wszystkim umiejętność zarządzania kontaktami z klientami w celu zdobycia i ugruntowania ich lojalności oraz zdolność do pozyskiwania nowych klientów. Na drugim miejscu stawia się innowacyjność produktów i usług, ich wysoką jakość oraz dostosowanie do potrzeb konkretnych grup odbiorców, a nawet poszczególnych klientów. Kolejną przesłanką do sukcesu jest umiejętność zmobilizowania własnych pracowników do doskonalenia się i bardziej twórczej, wydajnej pracy. Za rzecz oczywistą uważa się zdolność firmy do wdrażania zaawansowanych rozwiązań informatycznych do wspomagania biznesowych umiejętności i procesów.

Pracownicy wiedzy

Epoka przemysłowa głęboko podzieliła społeczność przedsiębiorstw na dwie grupy. Jedna z nich to intelektualna elita - menedżerowie i inżynierowie, wykorzystujący analityczne umiejętności do projektowania produktów, znajdowania klientów, nadzorowania bieżącej działalności. Druga grupa składa się z pracowników bezpośrednio wytwarzających produkty lub świadczących usługi. W tradycyjnej gospodarce ich wiedza i zdolności nie są uważane za szczególnie cenny zasób. Jednak pod koniec XX wieku, dzięki automatyzacji i wzrostowi produktywności, liczebność tej grupy radykalnie się zmniejszyła, natomiast wzrosła liczba pracowników pełniących funkcje analityczne w marketingu, zarządzaniu, projektowaniu, administracji. Jednocześnie wzrosło znaczenie bezpośrednich producentów i usługodawców, ze względu na ich cenny wkład w poprawę jakości, redukcję kosztów, skrócenie cykli produkcyjnych itd. Dzisiaj wszyscy pracownicy wnoszą wartość do procesów biznesowych. Wiedza każdego z nich jest niezbędna do dobrego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Inwestowanie w ich wiedzę, zarządzanie nią i wykorzystywanie to klucz do sukcesu.

Koniec XX wieku przyniósł wiele koncepcji przystosowania organizacji do nowych wyzwań: totalne zarządzanie jakością TQM, Just-in-Time, odchudzone przedsiębiorstwo, organizacja zorientowana na klientów, zarządzanie kosztowe ABC, reengineering itd. Każda z nich ma własnego guru, sukcesy i upadki. Każda ma za cel nie jednorazową poprawę, lecz wszczepienie mechanizmu ciągłego samodoskonalenia. Niestety, większość tych prób kończy się rozczarowaniem. Programy te nie są bowiem powiązane ze strategią ani z dobrymi wskaźnikami jej realizacji. Tymczasem każda zmiana w funkcjonowaniu biznesu kategorycznie wymaga zmiany w sposobach pomiaru skuteczności zarządzania, a zatem i skuteczności gospodarowania. Tradycyjne miary finansowe zawsze odnoszą się do przeszłości, a menedżerowie potrzebują bieżącej informacji o skutkach swojego postępowania.

Model dla przyszłości

Nowe programy naprawcze, nowe inicjatywy produkcyjne, nowe procesy biznesowe są wdrażane w środowisku biznesowym tradycyjnie opisywanym w rocznych i kwartalnych sprawozdaniach finansowych. Tymczasem te sprawozdania - choć też są potrzebne - w najmniejszym stopniu nie odzwierciedlają wartości kluczowych dla przedsiębiorstwa ery informacyjnej: jakości produktów i usług, umotywowanych i zdolnych pracowników, elastycznych procesów wewnętrznych, usatysfakcjonowanych i lojalnych klientów. Dzięki nim można się dowiedzieć, jaki zysk, jakie oszczędności wypracowała firma, jaki jest zwrot z kapitału, a ze szczegółów - np. ile wydano na szkolenia, a ile na premie dla zarządu. A to za mało.

Dysharmonia między absolutną koniecznością dalekowzrocznego budowania kluczowych kompetencji firmy a statycznością sprawozdań finansowych opartych na historycznych liczbach zrodziła nową koncepcję, syntezę tych dwóch podejść: Zrównoważoną Kartę Wyników. Ta metoda pomiaru trafności, skuteczności i stopnia realizacji strategii biznesowej bynajmniej nie odrzuca mierników finansowych, opisujących przeszłe wydarzenia, ale uzupełnia je o mierniki opisujące szansę firmy w przyszłości, np. relacje z klientami. Tradycyjne wskaźniki finansowe są też nieużyteczne do tworzenia wartości przez inwestycje w klientów, dostawców, pracowników, procesy, technologie, innowacje. Zrównoważona Karta Wyników (The Balanced Scorecard) pokazuje przedsiębiorstwo z czterech perspektyw: finansowej, relacji z klientami, wewnętrznych procesów biznesowych, zdolności do uczenia się i rozwoju.

Co nowego

Wiele firm już dysponuje systemami pomiaru swojego funkcjonowania, zawierającymi zarówno finansowe, jak i niefinansowe wskaźniki. Co zatem nowego znajduje się w tej metodzie? Otóż klucz do tej koncepcji leży w słowie "zrównoważona". Większość przedsiębiorstw, posiadających również wskaźniki niefinansowe, używa ich do inicjowania działań usprawniających działania lokalne. Ponadto najwyżsi rangą menedżerowie traktują je jako sposób pomiaru rezultatów osiągniętych przez niski i średni szczebel kierownictwa w krótkich okresach. Zrównoważona Karta Wyników jest metodą pomiaru realizacji strategii na wszystkich szczeblach kierowniczych, w odniesieniu do wszystkich pracowników. Szeregowym pracownikom pozwala zrozumieć wpływ ich działań i decyzji na wyniki finansowe całej firmy, zarządowi - odnaleźć czynniki, które oddziałują na jej sukces w długim okresie. Cele i miary używane w tej metodzie nie są zbiorem finansowych i niefinansowych pomiarów, są logicznie wywiedzione z procesu biznesowego, śledząc go od góry do dołu. Karta przekłada misję i strategię firmy na konkretne zadania, cele i miary. Pozwala też zachować równowagę między wskaźnikami na użytek zewnętrzny, tzn. dla inwestorów i klientów, a wskaźnikami ważnymi dla własnego rozwoju, odzwierciedlającymi jakość wewnętrznych procesów biznesowych, innowacyjność, zdolność do uczenia się. Dzięki niej można uchwycić także równowagę między wskaźnikami opisującymi rezultaty przeszłych wysiłków a wskaźnikami wskazującymi potencjał na przyszłość.

Zrównoważona Karta Wyników to coś więcej niż tylko system pomiarów realizacji strategii biznesowej, to system zarządzania strategicznego.

Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników daje szansę menedżerom na uniknięcie błędów i niedociągnięć strategicznego zarządzania, często popełnianych z powodu braku odpowiedniego narzędzia pomiaru i kontroli. Pierwszą taką ułomnością jest wyznaczanie celów, których osiągnięcie wcale nie oznacza poprawy funkcjonowania kluczowych obszarów firmy; drugą - inwestowanie w inicjatywy, które nie przyniosą efektów w postaci realizacji strategii biznesowej; trzecią - brak harmonii między strategią i celami krótkoterminowymi, dyktowanymi przez wskaźniki finansowe, a strategią długoterminową.

--------------------------------------------------------------------------------

Tekst został napisany na podstawie wystąpienia Roberta S. Kaplana, współtwórcy metody Zrównoważona Karta Wyników, wygłoszonego na konferencji "The Balanced Scorecard. Przełożenie strategii na działania", zorganizowanej przez Institute for International Research w Warszawie w styczniu 2000 r. Tekst nie jest autoryzowany.

W maju br. nakładem Arthur Andersen ukaże się polskie wydanie książki Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona The Balanced Scorecard.