Spektakl firmowy

Większość firm zagranicznych gra w tych sztukach już od kilku lat. 80% polskich firm dopiero przygotowuje się do premiery. Ci, którzy mają ją już za sobą, czasem długo dochodzą do siebie, klnąc scenarzystów i reżysera. Chodzi o coroczne występy w spektaklu pod tytułem "oceny okresowe".

Większość firm zagranicznych gra w tych sztukach już od kilku lat. 80% polskich firm dopiero przygotowuje się do premiery. Ci, którzy mają ją już za sobą, czasem długo dochodzą do siebie, klnąc scenarzystów i reżysera. Chodzi o coroczne występy w spektaklu pod tytułem "oceny okresowe".

Fascynacja nowoczesnymi metodami zarządzania zasobami ludzkimi dotarła w końcu i do Polski. Co prawda już dziś niektórzy irytują się, że pojęcie "zasoby" bardzo dehumanizuje pracowników, sprowadzając ich do poziomu zasobów finansowych czy materiałowych, ale wszystko wskazuje na to, że fascynacja jest tak silna, iż żadni malkontenci nie są w stanie jej osłabić. Zresztą wszyscy tak robią - "to jest modne", "powinniśmy stosować wzorce zachodnie".

Założenia zarządzania zasobami ludzkimi wydają się słuszne. Chodzi o to, by nasza firma zdołała pozyskać najlepszych ludzi, a potem wynagradzać ich stosownie do osiągnięć, sprawiedliwie, uczciwie i motywująco, tak by zechcieli zostać z nami jak najdłużej i stale podnosić poziom kwalifikacji. By wykorzystać najlepiej ich zdolności, umiejętności i talenty w osiąganiu zysku i budowaniu kultury organizacyjnej, która będzie sprzyjać rozwojowi naszej firmy.

Ze wszystkich metod zarządzania zasobami ludzkimi najszybciej w polskich firmach zadomawiają się oceny okresowe. I tu scenariusze mogą być dwa.

Scenariusz pierwszy

Na początku okresu oceny, która dokonywana jest co najmniej raz w roku, wszyscy pracownicy otrzymują kwestionariusze, na podstawie których ich praca będzie oceniana. Mają dzięki temu świadomość, jakie czynniki związane z ich pracą będą brane pod uwagę (punktualność, wyniki sprzedaży, samodzielność, odpowiedzialność, umiejętność pracy w zespole, dyspozycyjność, kreatywność, innowacyjność, zdolności przywódcze, podnoszenie kwalifikacji, stopień realizacji wyznaczonych zadań itd.), i mogą dostosować się do oczekiwań przełożonych. Kryteria są dokładnie określone, mierzalne i zdefiniowane na skali punktowej w celu zminimalizowania subiektywizmu oceniających i wyeliminowania dyskusji w czasie oceny. Są one odpowiednie do ocenianego stanowiska, dzięki czemu nie ocenia się np. zdolności przywódczych programisty. Ponadto są w miarę porównywalne w całej firmie, by nie doprowadzić do sytuacji, gdy niektóre działy są dyskryminowane już na wstępie. Pracownicy mają świadomość, że uzyskanie określonej oceny znajdzie przełożenie na program szkoleń, premie, podwyżki, awanse lub degradacje. Dwa tygodnie przed oceną otrzymują kwestionariusz przeznaczony na dokonanie samooceny. Później wraz z przełożonymi porównują swoje kwestionariusze, oceniają przeszłość, wyciągają wnioski na przyszłość i zastanawiają się nad możliwościami rozwoju pracownika w organizacji. W miarę możliwości w ocenę zaangażowany jest więcej niż jeden przełożony danego pracownika bądź jego współpracownicy. Dokonane oceny rzeczywiście przekładają się na ścieżkę rozwoju, a pracownicy wiedzą, że rytuał powtórzy się za rok, co daje im świadomość pewnego bezpieczeństwa, stabilizacji i zaspokaja ich potrzebę poczucia sprawiedliwości.

Scenariusz drugi

Ktoś komuś powiedział, że "będą oceniać". Ktoś inny stwierdził złośliwie, że "polecą głowy". Kto będzie oceniać? Jak to kto? ONI! Ale w jakim celu? Nikt z pracowników nie orientuje się, na podstawie jakich kryteriów będzie oceniany, wszyscy więc na wszelki wypadek przychodzą do pracy punktualnie, biegają po biurze z tonami dokumentów pod pachą, wykrzykując "przepraszam, bardzo się spieszę, właśnie podpisujemy bardzo ważny kontrakt!", teatralnym szeptem i przypadkiem tuż pod gabinetem szefa zwierzają się współpracownikom z zarwanych na pracy nocy. Znani bumelanci stają się wzorem pracowitości, ci, którym od dawna jest już wszystko jedno, zaczynają mieć olśniewające pomysły, reszta nerwowo obgryza paznokcie i robi rachunek sumienia. "Pracownik musi znać reguły gry, musi wiedzieć, czego się od niego oczekuje. Jeśli wie, szybko zacznie się zachowywać stosownie do oczekiwań pracodawców" - mówi Zdzisław Kryczka, dyrektor finansowy Polifarb Becker Dębica.

Po drugiej stronie barykady kierownicy poszczególnych działów podejrzliwie patrzą na sporządzony przez dział personalny kwestionariusz oceny, widząc przed sobą jedynie perspektywę dodatkowej papierkowej pracy. Sam kwestionariusz jest schematem przeniesionym z pewnej popularnej gazety, dotyczącej zarządzania zasobami ludzkimi, nie dostosowanym do uwarunkowań danej firmy. "Często kryteria oceny są nieadekwatne do samego stanowiska. W tworzeniu systemu nie uczestniczyli pracownicy, nie akceptują więc kryteriów, czują się bezsilni, w zespołach rodzi się niechęć i lęk przed systemem. Lęk ogarnia też średnią kadrę zarządzającą, która czuje się nie przygotowana do dokonywania oceny. Odkłada więc ten przykry moment w nieskończoność, a potem jest niekonsekwentna w wypełnianiu kwestionariuszy" - twierdzi Justyna Daab, menedżer w Neumann Management Institute.

Napięcie rośnie w miarę jak wszyscy zainteresowani uświadamiają sobie, że będą musieli ze sobą POROZMAWIAĆ. Otworem staną więc drzwi kierowników, którzy do tej pory, podobnie jak major Major z Paragrafu 22, przyjmowali interesantów tylko wtedy, kiedy nie było ich w pokoju. Noc przed dniem ocen kierownicy spędzają na pospiesznym wypełnianiu kwestionariuszy, zastanawiając się, który to właściwie jest Malinowski i czym on się w moim dziale zajmuje, a pracownicy - nie mogąc spać - przewracają się z boku na bok, przypominając sobie nie wykonane polecenia i różne drobne oszustwa. W dzień sądu kierownicy wzywają pracowników, przydzielając każdemu pięć minut, "bo przecież są ważniejsze sprawy", przedstawiają pracownikom długą listę zarzutów, z założenia nie dopuszczając ich do głosu i unikając rozmowy o przyszłości. "Cały sens ocen okresowych polega na skonfrontowaniu samooceny pracownika i oceny jego przełożonego" - mówi Zdzisław Kryczka. "Niedopuszczanie pracownika do głosu jest dużym błędem i oznacza, że tak naprawdę nie ma rozmowy, tylko monolog. Pracownik powinien mówić przez 60% czasu przeznaczonego na taką rozmowę. Jego samoocena jest konieczna. Poza tym, jeśli rozmowa dotyczy tylko przeszłości, zamienia się w rozmowę dyscyplinującą" - podkreśla Justyna Daab.

Zgodnie z własną osobowością menedżerowie przyjmują kilka różnych strategii oceny. Jedni zawyżają ocenę wszystkim, by nie stanąć w obliczu problemów, które należałoby wraz z pracownikiem i własnymi przełożonymi rozwiązać, uzyskać akceptację i sympatię pracowników oraz wypaść korzystnie na tle innych działów. Inni uśredniają wszystkim oceny, by nikomu się nie narazić i nie naruszać istniejącego stanu, lub oceniają wszystkich bardzo surowo, by "nikomu nic się nie zdawało". Czasem zdają sobie sprawę z tego, że wyróżnienie najlepszych i tak niczego nie zmieni, bo w płaskiej strukturze organizacyjnej firmy nie ma miejsca na awansowanie pracowników, a w budżecie nie przeznaczono środków na podwyżki. Kolejna grupa kierowników koncentruje się na wybranych czynnikach oceny, marginalizując znaczenie innych i tym samym krzywdząc tych, którzy co prawda nie są punktualni i nie charakteryzuje ich zdolność analitycznego myślenia, ale mają doskonałe pomysły i zdolność inspirowania i organizowania pracy innym. Jeszcze inni faworyzują wybranych pracowników na podstawie kryterium osobowości czy wyglądu (tzw. efekt halo). Często zdarza się, że kwestionariuszowa ocena uzasadnia intuicyjnie podjętą decyzję o awansie lub innej formie wynagrodzenia wyników pracy podwładnego, a nie odwrotnie. O efekcie ostatniej chwili nie trzeba chyba wspominać...

Wniosków z rozmowy z pracownikiem nikt nie spisuje ani tym bardziej nie przedstawia ich pracownikowi. Za rok nie będzie więc żadnej możliwości odniesienia się do przeszłości. Kiedy już cały spektakl się zakończy, oceny wylądują w szufladzie i w zasadzie nic się nie zmieni. O celu całego przedsięwzięcia - przyznaniu nagród i kar za pracę w firmie, rozwoju i doskonaleniu pracowników, stawianiu przed nimi nowych zadań i podnoszeniu efektów ich pracy - nikt już nie pamięta. "Z samych ocen okresowych niewiele wynika, ich sens zależy od tego, w jakim celu będą wykorzystane, czy za tym pójdą konkretne działania firmy, wynagradzające lub karzące pracownika" - mówi Wojciech Borsucki, dyrektor zarządzający agencji doradztwa personalnego Hill International. "Ludzie zasadniczo nie lubią być oceniani i nie rozumieją idei oceniania. Kojarzy się ona przede wszystkim z zagrożeniem wynagrodzenia i zapisem w aktach osobowych, jeszcze jednym wymysłem pionu personalnego. Jeśli nie otrzymają wystarczającej ilości informacji, zauważą niekonsekwencję w działaniach pracodawcy i brak jakichkolwiek korzyści z oceny, zaczną się zachowywać podejrzliwie i agresywnie, poczują się sfrustrowani, stracą zaufanie do firmy, w końcu część z nich odejdzie" - mówi Zbigniew Brzeziński, starszy konsultant w agencji doradztwa personalnego JobCenter.

Może więc nie warto przyspieszać terminu premiery i dobrze zastanowić się nad wyborem reżysera.


TOP 200