GE Money Bank to jedna z najbardziej zaawansowanych instytucji w dziedzinie standaryzacji procesów tworzenia i wsparcia oprogramowania.

Są banki i instytucje finansowe, które inwestują miliony w reklamę. Na każdym kroku podkreślają innowacyjność oferowanych produktów i samej instytucji. Liczą, że w ten sposób przyciągną do banku śmietankę klientów - dobrze zarabiającą, ale i zabieganą wielkomiejską elitę. Są jednak także takie banki, które przyjmują inną strategię. Nie chwalą się nadmiernie osiągnięciami, wychodząc z założenia, że "pieniądze lubią ciszę". Z dala od zgiełku medialnego robią swoje, mozolnie pnąc się w fachowych rankingach. GE Money Bank należy zdecydowanie do tej drugiej grupy.

Działający od 12 lat bank z siedzibą w Gdańsku przez dłuższy czas pozostawał na uboczu rynku finansowego. GE Capital Bank, powstały z przekształcenia - przejętego Solidarność - Chase D.T. Banku, nie od razu walczył o prymat na rynku, skupiając się na rozbudowie oferty kredytowej i pożyczkowej dla klientów indywidualnych. W 1998 r. General Electric przejął jeszcze jedną instytucję finansową - Polsko-Amerykański Bank Hipoteczny i przekształcił go w GE Bank Mieszkaniowy. Na przełomie lat 2004-2005, z połączenia polskich instytucji finansowych należących do GE, powstał GE Money Bank.

Kultura przedsiębiorczości

Nowa instytucja postawiła na rozwój organiczny. Skupiła się na rozbudowie oferty kredytów mieszkaniowych, ratalnych, samochodowych, kart kredytowych i ubezpieczeń, a także rozbudowie sieci sprzedaży, w której skład - oprócz kilkudziesięciu oddziałów - wchodzą pośrednicy finansowi, sklepy i dealerzy samochodowi.

Podobną metodę działania, zakładającą organiczny rozwój, przyjęły osoby odpowiedzialne za IT w banku. W ten sposób, w ciągu dekady, całkowicie od podstaw zbudowali systemy obsługujące instytucję bankową z bogatym portfolio usług. "Nadal zachowaliśmy naszą ‘«entrepreneurską» kulturę, stałe poszukiwanie innowacji, przydatnych czy to z punktu widzenia klienta indywidualnego, czy procesów wewnętrznych" - mówi Janusz Stankiewicz, od dziesięciu lat piastujący funkcję dyrektora Departamentu Informatyki w GE Money Bank.

Organiczny wzrost nie oznaczał w tym przypadku stagnacji. Co 2, 3 lata instytucja przechodziła kolejne zmiany, związane z reorganizacją struktur, implementacją kolejnych systemów czy usprawnieniami organizacyjnymi. Takimi kamieniami milowymi była m.in. migracja głównego systemu obsługi rachunków ratalnych i gotówkowych Saturn na nową platformę bazodanową. Zmiany te pozwoliły na przeskalowanie możliwości systemu od 5000 rachunków w 1995 r. do 2 mln w tej chwili, przy zachowaniu pełnej ciągłości pracy banku.

Rezultaty, a nie certyfikaty

Na pewno poważną zmianą dla departamentu IT była reorganizacja zasad zarządzania. Celem nadrzędnym była zmiana kultury działania z reaktywnej na proaktywną, a więc stworzenie ram współpracy pomiędzy IT i działami biznesowymi, która pozwoliłaby na szybką implementację nowych produktów i procesów. W banku szybko zorientowano się, że najlepszym narzędziem do przeprowadzenia tych zmian będzie implementacja procesów opartych na standardach, takich jak: CMMI, PMI, Lean Six Sigma i ITIL.

GE Money Bank to jedna z instytucji najbardziej zaawansowanych w dziedzinie standaryzacji procesów tworzenia i wsparcia oprogramowania. "Szukamy rezultatów, nie certyfikatów. Wierzymy w selektywne podejście. Z każdego standardu bierzemy to, co jest nam potrzebne" - mówi Janusz Stankiewicz i wylicza osiągnięcia, które udało się osiągnąć dzięki wprowadzaniu w firmie standardów. Zastosowanie w banku procesów opartych na CMMI i bibliotece ITIL w ciągu roku podniosło wydajność procesów związanych z dostarczaniem nowych rozwiązań o 350% - przy dwukrotnym wzroście zatrudnienia uzyskano siedmiokrotny wzrost liczby projektów. O 40% spadła liczba defektów wpływających na dostępność systemów IT. "Standardy, takie jak Lean Six Sigma, są motorem zmiany organizacyjnej. Strukturyzują język, wprowadzają rygor i ramy działania, co pomaga w powiązaniu rytmu realizacji przedsięwzięć w biznesie i IT" - wyjaśnia.

To warunek konieczny sukcesu zwłaszcza dla banku, który stawia na sprzedaż najpopularniejszych produktów dla rynku konsumenckiego. Do tej pory strategia sprawdzała się doskonale. Od 10 lat bank działa w warunkach ciągłego wzrostu. Jego miarą są np. 20-krotny wzrost wartości portfela kredytów, 30-krotne zwiększenie bazy klientów i wzrost zysku brutto, który w ciągu 10 lat od wartości ujemnej osiągnął poziom 100 mln USD. Od 2000 r. bank konsekwentnie zwiększa zyski, osiągając wyniki zbliżone do banków o kilka razy większych aktywach. Nic zatem dziwnego, że już kilka lat temu prezes jednego z banków w rozmowie z Rzeczpospolitą nazwał GE Money Bank "świetną maszynką do robienia pieniędzy".

Standaryzacja procesów wewnętrznych jest także gwarantem dobrej komunikacji z resztą koncernu. GE Money Bank, przy całkowitej autonomii, jest równocześnie integralną częścią GE Money - jednego z sześciu filarów biznesowych General Electric. Pozostawanie częścią większej korporacji przynosi kilka zasadniczych korzyści. Pozwala - w oparciu o globalne umowy zawarte przez GE z dostawcami - na zakup sprzętu i oprogramowania po cenach znacznie niższych od rynkowych. Na tym jednak nie koniec.

"W całej firmie obowiązuje koncepcja dzielenia się najlepszymi praktykami" - wyjaśnia Janusz Stankiewicz. W ramach inicjatywy Best Practice Sharing polski GE Money Bank służył radą kolegom z innych banków GE przy implementacji procesów wchodzących w skład biblioteki ITIL. Sam zaś korzystał z pomocy korporacji chociażby przy wdrażaniu Vision+, głównego systemu do obsługi kart kredytowych i produktów odnawialnych.

System ten - uzupełniony o funkcje wspomagające planowanie kampanii promocyjnych, windykacyjnych i moduł VLS, umożliwiający obsługę programów lojalnościowych - jest jednym z najbardziej zaawansowanych rozwiązań tego typu dostępnych na rynku. Umożliwia aktywne zarządzanie relacją z klientami oraz zacieśnienie współpracy z partnerami poprzez oferowanie wspólnych produktów finansowo-premiowych. System, zainstalowany na platformie mainframe, jest utrzymywany i wspierany przez centrum outsourcingowe GE w Australii. "Gdyby nie outsourcing, musielibyśmy sami zbudować taką platformę. Zajęłoby to nam parę lat i byłoby kilkakrotnie droższe" - mówi Janusz Stankiewicz.