Elastyczność jest jedną z ważnych zasad w działalności tej firmy, być może jedną z przesłanek jej wielkiego sukcesu. Przejawia się między inny w tym, że Fakro sprzedaje okna swojej produkcji również pod innymi markami, choć jest to margines sprzedaży. "Zaczęło się od tego, że na pewnym etapie rozwoju naszej firmy podjęliśmy współpracę z firmą Braas. Nasze okna musiały być naprawdę dobrej jakości, jeśli zostały zaakceptowane przez tę i inne renomowane firmy europejskie. Po latach zaowocowało to tym, że później podczas rozmów o jakości Fakro często słyszeliśmy, że szkoda czasu na te rozważania, bo już nasi partnerzy dostatecznie uwiarygodniają nasz produkt" - mówi dyrektor Balas.

Oszałamiający sukces eksportowy ma swe źródło w walce, którą firma prowadziła na polskim rynku ze swym największym konkurentem, światowym potentatem, który zaczął tu stosować ceny dumpingowe. "Pomyśleliśmy wówczas, że trzeba odwołać się do dobrej chińskiej zasady, że napierającego wroga najlepiej zajść od tyłu. A więc zaatakowaliśmy go na jego własnym terytorium, na którym był już dobrze osadzony, na rynkach europejskich, gdzie nie mógł stosować cen dumpingowych. Wygraliśmy dobrą jakością, dobrą ceną i profesjonalnym podejściem do handlu" - opowiada Grzegorz Balas. Fakro pokazało swoje produkty na branżowych targach europejskich, dokumentacja została przygotowana w odpowiednich językach, a jakość i wiarygodność potwierdzona lokalnymi certyfikatami. Na dużych rynkach Grupa Fakro ma własne firmy dystrybucyjne, na innych wyłącznych importerów. "Najważniejsze jest, aby nasz przedstawiciel w danym kraju rzeczywiście angażował się w sprzedaż naszych produktów, żeby inwestował w przyszłą sprzedaż, żeby skutecznie budował markę. W każdym kraju budujemy rozwiązania organizacyjne stosowne do tego celu" - twierdzi prezes Ryszard Florek. Natomiast w kraju 25 inżynierów w dziale badań i rozwoju stale dba - słuchając uważnie uwag klientów - o to, aby okna były coraz doskonalsze i coraz lepiej dostosowane do potrzeb użytkowników. "Naszym największym kapitałem są pracownicy, ich entuzjazm, zaangażowanie, kwalifikacje, nowatorskie pomysły" - mówi prezes.

Atuty na trudnym rynku

Jutrzenka, producent słodyczy z Bydgoszczy, zaczęła budować sieć przedstawicieli handlowych w połowie lat 90. jeszcze przed wielkim kryzysem na rynkach wschodnich, gdzie trafiała znaczna część jej produkcji. Zadaniem przedstawicieli handlowych było badanie rynku, prognozowanie popytu, wsparcie dystrybutorów, ale także ocena ich pracy. "Uważam, że właśnie to pozwoliło naszej firmie uniknąć strat po załamaniu handlu ze wschodem w połowie roku 1998. Eksport zniknął, ale całą produkcję udało nam się sprzedać na polskim rynku. Jutrzenka jako spółka akcyjna w przeciwieństwie do wielu swoich konkurentów z rynku cukierniczego nigdy nie zanotowała straty netto w ujęciu rocznym. Nie dokonywaliśmy gwałtownych zwolnień pracowników - spadek zatrudnienia w ostatnich latach wynikał z ciągłego doskonalenia zarządzania firmą, poprawy wydajności pracy, nowych inwestycji oraz przede wszystkim z utrzymywania przez zarząd konkurencyjności firmy na rynku także poprzez ustawiczne tłumienie kosztów. Nie udałoby się to, gdybyśmy od kilku lat konsekwentnie nie budowali sieci dystrybucji" - mówi Tomasz Grzybowski, dyrektor handlowy Jutrzenki. Na tę sieć składają się pośrednicy (dystrybutorzy, ich odbiorcy oraz sklepy), a także obsługujący ich przedstawiciele handlowi.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Słodycze są - z oczywistych względów - produktem bardzo wrażliwym na zmiany koniunktury. Stosownie do sytuacji makroekonomicznej trzeba zmieniać strategię handlową. "W czasie dobrej koniunktury, gdy jest zwiększony popyt, sukces sprzedaży zależy w dużej mierze od dostępności produktów, którą zapewnia odpowiednia sieć dystrybucji. W czasie kryzysu rola cen się zwiększa, mniejsze firmy obniżają ceny - trzeba tak działać, żeby towar w ogóle został zamówiony przez detalistów. Można to osiągnąć, odpowiednio promując swoje produkty i wykorzystując możliwości zbudowanej sieci dystrybucji. I wtedy okazuje się, jak ważnym kapitałem są dobre, przemyślane relacje z wybranymi partnerami handlowymi" - wyjaśnia dyrektor Grzybowski.

W kryzysie mniejsze firmy ciągle walczą ceną, bo nie stać je na profesjonalne działania w sferze marketingu i dystrybucji. Tym bardziej nie udaje im się wypracować środków na te działania. I tak koło się zamyka - w końcu upadają.

We wczesnych latach 90. Jutrzenka docierała do detalistów poprzez sieć hurtowni patronackich. Rynek był chłonny i w zasadzie nie trzeba było podejmować innych działań poza motywowaniem - za pomocą rabatów kroczących - pośredników do zwiększania obrotów. W 1995 r. zatrudniono pierwszych reprezentantów handlowych. Jednym z ich najważniejszych zadań było rozpoznanie, skąd właściwie biorą się wyniki dystrybutorów: czy z aktywnej sprzedaży, polegającej na pozyskiwaniu kolejnych sklepów, czy raczej z prostego, niewymagającego wielkiego zaangażowania "eksportu" na wschód lub sprzedaży do innych mniejszych hurtowni. "Oczywiście firmie zależało na tych dystrybutorach, którzy budują trwałe relacje z detalem, bo to dawało nadzieję na stabilny, perspektywiczny rozwój. I ci właśnie uzyskali najlepsze warunki. Ta strategia sprawdziła się później, gdy skończył się wschodni rynek" - wspomina Tomasz Grzybowski. Niebagatelną sprawą jest również to, że tacy właśnie pośrednicy są najbardziej wiarygodni finansowo, stanowią najmniejsze ryzyko, a firmy ubezpieczające nie robią problemu, gdy kontrakty ich dotyczą.

Marketing odgrywa dużą rolę w strategii Jutrzenki. Współpracuje z działem handlowym, aby nadać produktom takie cechy, które oddziałują na klienta. Czasem lepiej jest nie robić większych zmian w tradycyjnym produkcie poza drobną restylizacją opakowania, ale trzeba pamiętać, że klientowi należy ustawicznie dostarczać nowe wyroby. "To trzeba zbadać, czasem wyczuć - zajmuje się tymi zagadnieniami Dział Marketingu oraz Technologia. Od kilku lat nasilamy działania promocyjne, przeprowadzamy kampanie reklamowe i rozpoczęliśmy proces budowania silnych, rozpoznawalnych przez klientów marek. W naszej strategii unikamy promowania produktów impulsowych, gdyż w czasie ich promocji sprzedaż lawinowo rośnie, a potem gwałtownie spada - produkty te wymagają ciągłego, wysokiego finansowania, na co obecnie nie możemy sobie jeszcze pozwolić. Staramy się przygotować stosowny produkt dla szerokiego grona odbiorców, trafnie prognozować popyt i planować produkcję oraz utrzymywać dobre relacje z pośrednikami" - opisuje założenia swojej strategii Tomasz Grzybowski. I to się w Jutrzence sprawdza.