Skazani na stres

Stresy, pojawiające się u pracowników w efekcie zachodzących zmian w przedsiębiorstwach, mogą być minimalizowane. Osiągnięcie tego jest możliwe na przykład poprzez informowanie o przyczynach i efektach zmian.

Stresy, pojawiające się u pracowników w efekcie zachodzących zmian w przedsiębiorstwach, mogą być minimalizowane. Osiągnięcie tego jest możliwe na przykład poprzez informowanie o przyczynach i efektach zmian.

Nie ulega wątpliwości, że dokonywanie zmian i podleganie im jest naturalną koniecznością każdego człowieka. Obecnie wszystko dzieje szybciej niż kiedykolwiek. W erze Internetu zmiany zachodzą z szybkością światła. Wzloty i upadki przedsiębiorstw, nagłe zwroty koniunktury przychodzą niemal z dnia na dzień. Niepewność, co do nawet najbliższej przyszłości, zagościła w przedsiębiorstwach na stałe. Kierowanie firmą wymaga szybkiego myślenia i działania, dokonywania nieustannych rewolucji. Rewolucji, które wywołują w pracownikach ogromny stres.

Świadomość planu

Pierwszą ludzką reakcją na stres jest próba zneutralizowania jego przyczyny poprzez wykorzystanie swoich "mocnych stron", wykonywanie tego, co dany człowiek robi najlepiej. Nie odgrywa większej roli to, czym są te "mocne strony". Jeżeli jednak wykorzystywanie atutów nie pomaga, reakcje pracowników zmieniają się diametralnie. Podejmują oni próby reagowania przy użyciu "słabszych stron". W efekcie ludzie tracą zdolność kontrolowania zachowań i decydowania o tym, czy ich działania mają sens i czy są użyteczne. Stopniowo zaczyna zmieniać się ich osobowość. Negatywne efekty zmian zachodzących w przedsiębiorstwach mogą być jednak minimalizowane. Musi się to odbywać przy zachowaniu kilku oczywistych zasad. Do prawidłowego wprowadzania zmian konieczna jest również wiedza na temat reakcji na stres.

Aby przejście transformacji było jak najmniej bolesne, pracownicy przede wszystkim powinni wiedzieć, że zmiany zachodzące w przedsiębiorstwie mają charakter racjonalny. Powinni także znać przyczyny, które je spowodowały. Świadomość istnienia planu działania sprawia, iż ludzie reagują znacznie lepiej i bardziej twórczo na to, czego się od nich wymaga. Nie można jednak podawać tego planu jako całości. Nawet najdłuższa podróż składa się z małych kroków i tak też należy przedstawić plan działania - jako proces składający się z wielu etapów. Warto również pokazać, jakie etapy zostały już zrealizowane, określić "kamienie milowe" oraz świętować wspólnie osiągnięte sukcesy, przyznając, że wykonano "kawał dobrej roboty". Wreszcie menedżerowie powinni informować o tym, jakie są planowane efekty zmian. Jakie korzyści przyniosą one klientom firmy i pracownikom.

Zwierzę stadne

Ludzie różnie reagują na stres. Można jednak sklasyfikować trzy typowe zachowania. Jedni reagują zbliżając się do innych osób, drudzy ustawiając się naprzeciw innym, jeszcze inni wreszcie, uciekając od ludzi. Pierwszy typ to osoby, które dobrze czują się jedynie w grupie i czerpią satysfakcję z odczuwania przynależności do pracodawcy, klasy, branży czy grupy. Nie chcą się wybijać ponad innych ani też znajdować się na szarym końcu. Nie lubią łamać ustalonych zasad i nie cierpią, gdy inni nie stosują się do nich. Uwielbiają być doceniani. Zwykle są strachliwymi pesymistami, którzy pod wpływem dużego stresu mogą stać się mściwi.

W sytuacjach stresowych tego typu osobom można pomóc przez np. nagradzanie ich zarówno za włożony wysiłek, jak i osiągnięcie wytyczonego celu oraz przyznawanie, że ich dotychczasowe działania były wartościowe. Warto przy tym wyraźnie przedstawiać cele i wskazać dlaczego są one ważne, a także pokazać ich działania jako część większego planu. Ludzie, którzy zbliżają się do innych, potrzebują również namacalnych symboli i nagród za wysiłek wkładany w realizację zadań.

Typ wojownika

Pracownicy ustawiający się w sytuacjach stresowych naprzeciw innych chcą za wszelką cenę odnosić sukces i najczęściej mają problemy z przyznawaniem się do popełnionych błędów. Są wojowniczy i niezależni. Trudno przychodzi im pogodzenie się z sytuacją, gdy nie dysponują władzą. Nienawidzą sytuacji, w których czują się niekompetentni. Niektóre tego typu osoby prowadzą tak wiele projektów jednocześnie, że nigdy nie potrafią ponosić odpowiedzialności za wszystkie naraz. Pod wpływem dużego stresu izolują się i nie przyjmują żadnych informacji zwrotnych.

Kluczową sprawą wydaje się takie pokierowanie tego typu pracownikami, by zgromadzona w nich energia została wykorzystana do najważniejszych zadań i nie kierowała się na wywoływanie wewnętrznych utarczek. Warto poprosić osoby należące do tej grupy o udzielenie pomocy innym, zaangażowanie w naukę innych. Niezbędne wydaje się również pozostawianie im pewnej swobody. Obarczając osoby te odpowiedzialnością za wykonanie pewnych zadań, wskazane jest dać im wolną rękę co do wyboru sposobu ich realizacji. Kiedy osoby te zaczynają zachowywać się ze "złośliwym posłuszeństwem", tzn. wykonują polecenia, chociaż zdają sobie sprawę, że nie są one słuszne, jest to oznaka, że dzieje się coś naprawdę niedobrego.

Nieco na uboczu

Do trzeciego, ostatniego typu - uciekinierów - należą osoby, które trudno jest namówić do zaangażowania się w jakiś projekt. W szczególnych przypadkach, kiedy wymaga się od nich dużej uwagi, mogą podświadomie sabotować projekty. Powolne, trudne do zmotywowania, często czują się atakowane lub niezrozumiane, raczej unikają konfliktów. Czasem okazują się jednak dobrymi negocjatorami. Pod wpływem ogromnego stresu mogą szukać "fałszywych proroków", czego oznaką bywa czytanie dużej liczby poradników czy uczęszczanie na kursy oferujące "magiczną" poprawę jakości życia.

Z pewnością nie trzeba osób, które zachowują się w ten sposób, zmuszać do podejmowania natychmiastowych decyzji czy zobowiązań, zwłaszcza w obecności innych. Warto zapewnić im trochę prywatności i próbować raczej komunikować się pocztą elektroniczną niż przez telefon. Przydatne może być także wyznaczanie tych osób do pracy w małych grupach i uświadomienie, że nadmierny pesymizm z ich strony może negatywnie wpływać na ostateczny efekt przedsięwzięcia, prowadzić do niepowodzenia projektu.

--------------------------------------------------------------------------------

Tekst jest zapisem wykładu Valerie Stewart, wygłoszonego na konferencji "Kadry - jesień 2000" zorganizowanej w Warszawie przez Instytut Zarządzania. Valerie Stewart jest autorką poczytnych książek, m.in. "Change: the challenge for management" i "The DAVID Solution".

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200