Skala nie bez znaczenia

Ruszający do walki z problemami bez zrozumienia uwarunkowań związanych ze skalą zjawisk skazują się na niechybną porażkę.

Ruszający do walki z problemami bez zrozumienia uwarunkowań związanych ze skalą zjawisk skazują się na niechybną porażkę.

Skala zjawisk jest istotna zawsze, obojętnie czy rozważamy materialny wszechświat, czy też systemy tworzone przez człowieka. Nie istnieją powody, by rzecz miała się inaczej z zarządzaniem. Przewodzenie małemu zespołowi różni się w zasadniczy sposób od przewodzenia potężnej korporacji o zasięgu globalnym. Kariery w zarządzaniu polegają na pomyślnym przechodzeniu od jednej skali zarzą-dzania do innej, przy czym ruch ten może odbywać się ku górze, w kierunku szczytów hierarchii firmowej, bądź w dół - na stanowisko szefa dopiero co tworzonego interesu. W rzeczywistości jednak, by odnieść sukces, większość szefów musi skutecznie przewodzić na obu tych biegunach jednocześnie, stosując zasady przywództwa w małej skali w odniesieniu np. do kadry kierowniczej, zaś reguły przywództwa "wielkoskalowego" na poziomie działu firmy, wydzielonej jednostki bądź firmy jako całości. By przytoczyć analogię żeglarską: dobry kapitan musi, w zależności od potrzeb, umieć sterować zarówno dużą, jak i małą łodzią.

Istnieje kilka czynników, na które trzeba zwrócić uwagę, bo odgrywają istotną rolę w procesie dostosowywania sposobu przywództwa do skali zjawisk.

Oto kilka rad, choć prostych i skutecznych, lecz nader często lekceważonych.

Przywództwo w dużej skali

Wyznacz kierunek

Określanie wizji, misji i strategii w przypadku dużych organizacji wymaga nie tylko prostych i jasnych sformułowań, ale także wyczucia przy sterze. Kapitan dowodzący wielkim liniowcem lub tankowcem musi analizować linię brzegową, zawczasu planować zmiany kursów i mieć na uwadze opóźnie- nia w reakcjach statku na ruchy ste- rem. Wielkie organizacje, podobnie jak wielkie okręty, nie skręcają od razu i w miejscu.

Planuj i rozdzielaj odpowiedzialność

Należy ustalić strukturę zadań do wykonania, określić zakresy odpowiedzialności i tak rozdysponować poszczególne zadania, by stworzyć zespół odpowiednich osób, mogących wesprzeć działania lidera w danej skali. Do zadań przywódcy należy ustalenie struktury organizacyjnej przedsięwzięcia, w tym określenie trzonu zespołu, struktury firmy, dostawców i partnerów w interesach. Szef powinien "ustawić" odpowiednich ludzi i odpowiednie firmy - i możliwie jak najszybciej zejść im z drogi. Jeśli nie będzie miał pomysłu na usunięcie się w cień bez uszczerbku dla funkcjonowania przedsięwzięcia, bardzo szybko wpadnie na mieliznę. Przystępując do wszelkich transformacji na wielką skalę, zawsze trzeba zaczynać od identyfikacji najistotniejszych graczy, a następnie zastanowić się, jakby ich zaangażować w swoje działania, zapewnić im warunki do osiągnięcia sukcesu i wynagrodzić im ich wysiłki.

Porozumiewaj się często i skutecznie

W miarę rozrastania się firmy znaczenie komunikacji rośnie w tempie wykładniczym. Im większa firma, tym przekazywane komunikaty muszą być jaśniejsze i częściej wzmacniane, a to dlatego że będą one wielokrotnie powtarzane i przekazywane dalej, stając się podatne na szumy i zakłócenia podczas przekazu. Komunikacja - czy to z klientami, czy z własnymi pracownikami - ma kluczowe znaczenie w utrzymywaniu spoistości działań, motywowaniu ludzi do pracy i kierowaniu ich poczynaniami. Musi zatem być poddana ścisłej kontroli i starannie przemyślana. Właściwym rozwiązaniem jest zatrudnienie specjalisty. Warto więc na początku powołać szefa komunikacji i opracować plan jej działania.

Twórz schemat swoich systemów

Każda wielka organizacja jest systemem składającym się z wielu podsystemów zarówno w sferze zarządzania, jak i technologii. Jeśli takie podsystemy nie istnieją, należy je stworzyć. Niesprawne systemy przyjdzie nam naprawiać, niedojrzałe lub kruche wzmacniać, a stare po prostu wymieniać. Warto wypracować sposoby monitorowania pracy i kondycji swoich podsystemów, a także cyklów, w jakich działają. Warto pamiętać o tym, kto jest odpowiedzialny za najważniejsze podsystemy.

Przywództwo w małej skali

Przywództwo czynem

W bezpośrednich kontaktach o charakterze wręcz osobistym przywódca musi umieć pracować samodzielnie i wykazywać się zdolnością współpracy z zespołem w osiąganiu założonych celów. Dobrze jest gdy na początku przywódca potrafi pokazać, że sam umie wykonywać daną pracę. Nic tak nie buduje autorytetu przywódcy małego zespołu, jak uświadomienie podwładnym takiej właśnie kompetencji.

Skupiaj się na celach

W przypadku małych zespołów cele są ważniejsze niż procesy i systemy. Należy je sprecyzować na wczesnym etapie, a następnie zastanowić się, czy do ich osiągnięcia potrzebne będą jakiekolwiek systemy. W małym zespole ważne jest także przekonanie poszczególnych jego członków co do zasadności celów: wystarczy jedna osoba nastawiona do nich sceptycznie, by powstały nieproporcjonalnie poważne problemy. Określanie celów w małym zespole powinno być działaniem wspólnym, aby wszyscy jego członkowie uznawali je bez zastrzeżeń za własne.

Wyluzuj się

Mały zespół ludzi potrzebuje poczucia swobody, zwłaszcza gdy działa pod dużą presją. John Browne, dyrektor generalny grupy British Petroleum, postępuje ze swoim zespołem kierowniczym wg zasady opartej na trzech elementach: poczuciu humoru, pokorze i człowieczeństwie. Niewielkie zespoły, w których występują wszystkie te trzy elementy, z reguły funkcjonują znakomicie.

Stwórz klimat intymności

Małe zespoły oczekują od swoich członków postawy otwartości i gotowości do nawiązania bliskich, osobistych kontaktów z resztą grupy. Korzystaj z nadarzających się okazji, aby poznać jak najlepiej ludzi, z którymi pracujesz, i to nie tylko od strony zawodowej. Aranżuj wspólne spotkania poza miejscem pracy, by w ten sposób wzmocnić więzi w grupie.

--------------------------------------------------------------------------------

Na podstawie amerykańskiego miesięcznika CIO, wydawanego przez IDG, maj 2001 r., opr. idb.


TOP 200