Six Sigma sprawdza się w IT

O sukcesie decyduje przede wszystkim umiejętność zastosowania poszczególnych metod i narzędzi w specyficznym środowisku IT.

Sześć zasad Six Sigma

Six Sigma jest jedną z koncepcji zarządzania jakością. Wprowadzono ją pod koniec lat 80. ubiegłego wieku w zakładach Motorola.

"Sigma" jest wyrażeniem zaczerpniętym ze statystyki. Oznacza odchylenie standardowe dowolnej zmiennej losowej od wartości średniej. Six Sigma oznacza więc sześciokrotną wartość odchylenia standardowego. Im większa sigma, tym mniejsza liczba błędów.

Koncepcja Six Sigma opiera się na sześciu podstawowych zasadach:

1. Koncentracja na kliencie.

2. Oparcie na faktach i danych.

3. Procesowe podejście do zarządzania i usprawnień w organizacji.

4. Zarządzanie proaktywne oparte na inicjatywie, kreatywności i efektywności.

5. Współpraca pozbawiona barier.

6. Równowaga w ukierunkowaniu na perfekcję i tolerancję dla błędów.

Początkowo koncepcję zarządzania jakością Six Sigma stosowano jako zestaw narzędzi usprawniających procesy produkcyjne i eliminujących powstawanie wadliwych produktów w przemyśle. Sądzono, że koncepcja najlepiej sprawdzi się w organizacji zorientowanej procesowo, czyli takiej, gdzie mamy do czynienia z procesami powtarzalnymi, które można mierzyć, analizować i usprawniać. Z tego powodu długo panowało przekonanie, że jedyną odpowiednią dla niej branżą jest produkcja. Chociaż dziś metodę tę wykorzystuje się w wielu branżach, nadal istnieje pogląd, że w przypadku przedsiębiorstw IT nie powinno się jej stosować, ponieważ bardzo często kończy się to niepowodzeniem.

Aby Six Sigma zaczęła przynosić korzyści w IT, musi być spełnionych wiele warunków; najważniejszym jest umiejętna implementacja. W przeciwnym wypadku można dojść do wniosku, bardzo często spotykanego w Polsce, że Six Sigma jest metodyką katastrofalną i szkodliwą dla IT.

Problemy z mierzeniem

Trudności zaczynają się już na początku, czyli podczas identyfikacji nieprawidłowości i ich przyczyn. Niedoświadczona kadra identyfikuje problemy i ich źródła na podstawie rozmów z zarządem, bez wykonywania badań, analiz, symulacji. Zarząd ma zwykle własne poglądy, często niepoparte wynikami badań. Dlatego dochodzi do absurdów, że za przyczyny nieprawidłowości uznaje się nie procesy, a jednorazowo wykonywane czynności, które mają minimalny wpływ na jakość, albo nie mają go wcale. A później okazuje się, że nie ma czego mierzyć i analizować, ponieważ dla jednorazowej czynności nie będzie porównania.

Kiedy uda się już poprawnie wyselekcjonować procesy do obserwacji, firma staje przed wyzywaniem zbierania odpowiednich danych. Jakie to mają być dane? Jak precyzyjne? Zapis słowny czy liczbowy? Czym i jak je zmierzyć? Jak często? Choć pytania te mogą się wydawać trywialne, to właśnie na etapie zbierania danych pojawiają się największe kłopoty. Według dostępnych statystyk, jest to najbardziej problematyczna faza, często decydująca o sukcesie lub porażce przy zastosowaniu metody Six Sigma.

Do badań powinno się wybierać czynności powtarzalne, czyli procesy. A problem z usługami IT polega na tym, że rzadko są one wtórne, występują problemy z ich mierzalnością, a już na pewno nie są materialne. W obszarze IT ten sam efekt można osiągać na różne sposoby. Nie spotkamy się z sytuacją, że dany proces powtarzamy już 70 raz w tym samym dniu. Efekt realizacji usługi/projektu możemy ocenić, przyznając punkty w jakiejś skali lub oceniając słownie, np. "dobrze", "średnio". Nigdy jednak nie będziemy mieli sytuacji jak w przypadku produktu przemysłowego, że zmierzymy wysokość, długość, szerokość i porównamy z wymogami ustalonymi wcześniej. Nad doborem skali trzeba się dokładnie zastanowić, aby najlepiej odzwierciedlane były wyniki pomiarów.

Zbyt wiele danych

Czynniki sprzyjające wykorzystaniu Six Sigma w branży IT

- stwierdzenie różnicy miedzy obecnym stanem produktu, usługi lub procesu a stanem pożądanym przez klienta;

- brak jednoznacznie stwierdzonej przyczyny nieprawidłowości;

- brak optymalnego rozwiązania problemu;

- wybór możliwych do skontrolowania czynników wpływających znacząco na proces;

- powoływanie pracowników i przyporządkowanie im odpowiednich funkcji, ciągłe szkolenia;

- powtarzalność czynności w przedsiębiorstwie;

- ustalenie możliwie jak najbardziej precyzyjnych skal pomiarowych;

- ustalenie, jakie dane są potrzebne do analiz i pozyskiwanie tylko tych danych;

- łatwy dostęp do danych;

- możliwość przedstawienia danych w postaci liczbowej;

- mierzalność danych;

- precyzyjność danych;

- systematyczność;

- możliwość szybkiego skontrolowania efektów usprawnień;

- wybór narzędzi Six Sigma adekwatnie do specyfiki projektu.

Bardzo często w firmach IT można spotkać się z sytuacją, że zebrane dane nie nadają się do wykorzystania. Wynika to z błędnego ustalenia systemu pomiarowego, błędnego wyboru wskaźników czy braku systematyczności przy pomiarze. Na początku członkowie zespołu wdrażającego Six Sigma zwykle podchodzą do swoich obowiązków entuzjastycznie i tak nadgorliwie, że zbierają dane każdego rodzaju, nawet te, które nie mają nic wspólnego z realizacją projektu. Są do tego stopnia zajęci kompletowaniem informacji, że nie zastanawiają się, jak będą one wykorzystane, w jaki sposób powinny być porządkowane ani czy pomiary są dokonywane regularnie.

Taka mnogość danych może się okazać niewiele warta. W tym przypadku więcej nie znaczy lepiej - ważna jest nie ilość, a jakość informacji. Kiedy dane nie są starannie i systematycznie zbierane, podejmowanie decyzji na ich podstawie będzie zawsze prowadziło do nieprawidłowych wniosków. Jeszcze gorzej, kiedy dane będą błędne - firma poniesie straty w postaci niezadowolonych klientów, obniżenia jakości usług, problemów z harmonogramem, a także przekroczenia budżetu.

Decyzja o tym, jakie dane będą zbierane, powinna zapaść na podstawie celów strategicznych. Jeśli jakieś parametry nie pasują do obranej strategii, nie należy ich uwzględniać, są zbędne. Kiedy podczas zbierania danych cele się zmienią lub trzeba je będzie przedefiniować, należy zatrzymać proces kompletowania danych. Może się okazać, że część jest już niepotrzebna, a konieczne jest uwzględnienie innych. Zakres zbierania danych trzeba na nowo skorelować ze zmienionymi założeniami strategicznymi.

Krótkie testy

Często zdarza się, że kierownictwo chce zmieniać zbyt wiele rzeczy na raz. Nie dość, że znów pojawiają się problemy ze zbieraniem i porządkowaniem danych, to jeszcze dochodzi do tego niemożność przypisania pozytywnych lub negatywnych rezultatów jednej zmianie. Dlatego po zdiagnozowaniu problemów powinno się wybrać jeden z nich i doprowadzić do jego eliminacji, a dopiero później rozpatrywać z osobna każdy kolejny problem i szukać dla niego rozwiązania.

Testowanie rozwiązań nie powinno rozciągać się w czasie. Musi być jak najkrótsze. Długie testowanie nie przynosi korzyści. Wprost przeciwnie, w dłuższej perspektywie wyniki mogą być zakłócone przez wpływ czynników zewnętrznych lub sezonowość działań. Dobrze opracowane rozwiązanie powinno dać szybkie efekty. Jeśli nie wystąpią one w krótkim czasie, oznacza to, że wybrane przez nas rozwiązanie jest błędne lub popełniliśmy błąd podczas wcześniejszych etapów.

Odpowiednie narzędzia

Wiele problemów sprawia wybór narzędzi oferowanych przez Six Sigma. Jest ich cała gama, na przykład: DMAIC i DMADV, głos klienta, diagram Ishikawy, diagram Pareto-Lorenza, diagram strzałkowy, wykres macierzowej analizy danych, analiza przyczyn i skutków wad, planowanie eksperymentów, burza mózgów, statystyczna kontrola procesów i wiele, wiele innych. Firmy często używają tylko tych narzędzi, które są chociaż w teorii znane pracownikom, lub wybierają je losowo, a czasem nawet korzystają ze wszystkich, które tylko przyjdą im do głowy. Six Sigma jest zestawem narzędzi, ale nie istnieje gotowy algorytm, kiedy które z nich zastosować. Aby osiągnąć sukces, musimy określić cele i wybrać narzędzia, które są znane pracownikom i będą pomocne w osiąganiu założonych celów.

Przy wdrażaniu Six Sigma na każdym etapie ważne jest wsparcie i zaangażowanie kierownictwa (Black Beltów, Championa, Właściciela). Jego brak może się skończyć fatalnie, bowiem może zostać popełnionych wiele błędów, których można uniknąć dzięki wsparciu osób z doświadczeniem.

Kamila Vestergaard jest konsultantem biznesowym

Dobre praktyki z Ameryki

Pracownicy amerykańskich przedsiębiorstw już dawno pokazali, że Six Sigma wcale nie musi oznaczać dla IT katastrofy. Firmy potrafią zaoszczędzić miliony dzięki umiejętnemu stosowaniu tej koncepcji. Raytheon Aircraft tylko dzięki Six Sigma zaoszczędził w ciągu jednego roku 500 tys. USD. Z kolei Textron w ciągu pół roku aż 5 mln USD. Przedsiębiorstwo Fidelity Wide Processing w ciągu roku zredukowało koszty o ok. 8 mln, a Honeywell w ciągu dwóch lat o 1,8 mld USD. To tylko kilka przykładów na to, że Six Sigma jak najbardziej pasuje do IT, jeśli tylko umiejętnie stosuje się tę koncepcję.

Firma Textron miała znaczące problemy z rozległymi centrami przetwarzania danych. Było ich 80 i kierownictwo firmy dążyło do obniżenia kosztów działalności poprzez ich redukcję. Rozwiązanie przyjęło postać kolejnych, ściśle określonych etapów nazwanych w skrócie: DMAIC. W bardzo dużym uproszczeniu wyglądało to następująco:

Define: Na początku zespół starał się zdefiniować przyczyny nadmiernych kosztów i nieodpowiedniej jakości. Wyznaczono ich kilka, ale po dokładniejszych badaniach okazało się, że to nadmierna liczba centrów przetwarzania danych w różnych lokalizacjach stwarza największe problemy. Określono nieprawidłowości dotyczące centrów, cele i procesy do pomiaru, częstotliwość badań, metody, wskaźniki, mierniki i ich precyzyjność, a także przydzielono poszczególnym pracownikom ich role w projekcie i zadania.

Measure: Kolejny krok polegał na pomiarach w sposób założony we wcześniejszym etapie i wizualizacji wyników.

Analyse: Zdobyte podczas wcześniejszego etapu dane zostały przeanalizowane; określono zależności i przyczyny nieodpowiedniej jakości usług związanych z centrami. W celu zebrania informacji na temat poszczególnych centrów, wykorzystano metodę nazywaną głosem klienta. Efektem analiz było stwierdzenie, że system będzie funkcjonował poprawnie po zredukowaniu liczby centrów o połowę. Ustalono też, które centra należy ze sobą połączyć, które należy zlikwidować, a które funkcjonują bez zarzutu.

Improve: W tej fazie wprowadzono zmiany umożliwiające osiągnięcie wyższego poziomu sigma, czyli zapewniające większą jakość usług przy mniejszych kosztach. Zbadano, czy nastąpiła poprawa jakości i obniżka kosztów.

Control: Na etapie kontroli pracownicy skupili się na monitorowaniu skuteczności zmian. Ponieważ wszystko funkcjonowało poprawnie, firma wyznaczyła sobie nowy cel: redukcję centrów do pięciu.


TOP 200