Silna ręka dyrektora

Z Markiem Klocem, koordynatorem ds. informatyki w Lubuskiej Wytwórni Wódek Gatunkowych Polmos SA w Zielonej Górze, rozmawia Adam Jadczak.

Z Markiem Klocem, koordynatorem ds. informatyki w Lubuskiej Wytwórni Wódek Gatunkowych Polmos SA w Zielonej Górze, rozmawia Adam Jadczak.

Był Pan pierwszym i przez długi czas jedynym informatykiem w Polmosie w Zielonej Górze. Na początku lat 90. dla wielu osób słowo było określeniem tajemniczym. Jak przyjęli Pana pracownicy zakładu? Jako rewolucjonistę, szamana...

Początkowo byłem postrzegany jako człowiek dyrektora. On zadecydował o zatrudnieniu mnie, a następnie o wdrożeniu systemu zintegrowanego. Kierował zakładem silną ręką, co - patrząc z dzisiejszej perspektywy - pomogło we wdrażaniu zintegrowanego systemu informatycznego. Jego sposób zarządzania ułatwiał wprowadzanie nowych rozwiązań. Nie jest to oczywiście najlepsza metoda, a na pewno nie promowana dzisiaj przez firmy doradcze, ale niewątpliwie w tamtym okresie była skuteczna. Myślę również, że dobrym pomysłem było wprowadzenie człowieka z zewnątrz, który rozpoczął projekt informatyzacji zakładu. Osoby, która nie miała powiązań z innymi pracownikami.

Przykładem silnego, można nawet powiedzieć motywującego wpływu dyrektora na pracowników były chociażby szkolenia z nowego systemu. Trudno było zdyscyplinować kierowników działów, którzy spóźniali się lub nie przychodzili na spotkania z konsultantami przyjeżdżającymi z Warszawy. Każda ich godzina - niezależnie czy prowadzili szkolenia czy nie - kosztowała zakład tyle samo. Zwróciłem się więc z prośbą o interwencję do dyrektora, który wprowadził listę obecności. Co jakiś czas kontrolował, kto opuszczał zajęcia.

W jaki sposób - nie mając do dyspozycji dużego działu informatyki - przygotowywał się Pan do prac nad wdrożeniem systemu zintegrowanego?

W poszczególnych działach firmy powołaliśmy kierowników projektów. Zwykle byli to szefowie tych jednostek. Powstała Rada Komputeryzacji. Kilka miesięcy później zdecydowaliśmy się jednak stworzyć także grupę tzw. koordynatorów ds. informatyki. Wybieraliśmy osoby, które w największym stopniu angażowały się w projekt. Zwykle ludzi młodych, którzy interesowali się nowymi rozwiązaniami. Oni mieli być pośrednikami między grupą wdrożeniową a użytkownikami. Ten układ funkcjonuje do dzisiaj. Wykorzystaliśmy go np. przy projekcie roku 2000. Ponadto, gdy pojawia się problem z funkcjonowaniem systemu, jest on najpierw zgłaszany do koordynatora, następnie do informatyków, a dopiero w ostateczności pracownicy mojego działu dzwonią do producenta. Dzięki temu możemy kontrolować koszty ponoszone na wsparcie techniczne.

Dzisiaj dwaj dawni koordynatorzy ds. informatyki, m.in. ze względu na dużą znajomość systemu i umiejętność wydobycia z niego potrzebnych informacji, pracują na kierowniczych stanowiskach. Jeden jako szef działu sprzedaży, drugi - marketingu. Kierują działami, w których poprzednio pracowali.

Wspomina Pan o zespole koordynatorów ds. informatyki, którzy pośredniczą - nawet dzisiaj - w kontaktach z użytkownikami. Jak pracownicy przyjęli nowy system?

Już w kilka dni po jego uruchomieniu w styczniu 1995 r. przychodzili do nas kierownicy poszczególnych działów z pretensjami, bo nie potrafili odnaleźć danej funkcji w systemie. Proponowali także własne poprawki czy usprawnienia. Prosiliśmy ich o spisywanie uwag, a następnie odkładaliśmy sprawę na miesiąc. Gdy wracaliśmy do niej - w większości przypadków - użytkownicy nawet nie pamiętali, że z taką prośbą do nas się zwrócili. W ciągu miesiąca przyzwyczaili się do pracy w nowym systemie.

Polmos Zielona Góra dopiero w przyszłym roku zostanie sprywatyzowany. Do firmy wejdzie inwestor strategiczny. Czy trudno jest wdrażać nowoczesne narzędzia informatyczne w przedsiębiorstwie nadal państwowym? Czy nie przeszkadza mentalność pracujących w nim osób?

Nie chodzi o mentalność, lecz raczej powolną wymianę kadr. Przydałoby się nam trochę więcej młodych osób, które chętniej korzystałyby z nowych narzędzi. Trudno np. przekonać do używania poczty elektronicznej 50-letniego kierownika działu. W tym przypadku nie pomagają nawet polecenia służbowe.

Początkowo ułatwiało Panu pracę to, że poprzedni dyrektor miał silną osobowość i twardą ręką zarządzał zakładem. Jak to wygląda dzisiaj?

Niewątpliwie wsparcie kierownictwa jest szczególnie ważne w pierwszym roku, gdy firma ponosi duże koszty związane z zakupem licencji systemu i budową infrastruktury informatycznej. Dzisiaj można powiedzieć, że machina ta - raz uruchomiona - już toczy się sama. To rynek wymusza kolejne zmiany w systemie.

Uruchomienie pierwszych modułów systemu zintegrowanego nastąpiło 1 stycznia 1995 r. Czy po tylu latach przypomina Pan sobie jeszcze, jakie problemy napotykali Państwo podczas tego projektu?

Szczerze mówiąc większość z nich zatarła się już w moich wspomnieniach. Niewątpliwie jednym z nich było stworzenie nowego planu kont. Kilka następnych lat system docierał się sam. Udało nam się również wypracować partnerskie zasady współpracy z dostawcą. Od początku postanowiliśmy zlecać modyfikacje producentowi. Nie chcieliśmy programować sami. Nie pozwalam na to, ponieważ tworzy się rozwiązanie hybrydowe w porównaniu z podstawową wersją. Później pojawiają się problemy we wdrożeniach uaktualnień lub gdy odchodzą ludzie, którzy przeprowadzali modyfikacje. Początkowo stało się tak i u nas. Dwóch doświadczonych pracowników odeszło do firmy niemieckiej, zabierając wiedzę, którą posiadali.

Dopiero po uporaniu się z podstawowymi problemami można myśleć o dalszych usprawnieniach w systemie. Przekonać zarząd, że system klasy MRP II może zaoferować wartość dodaną, jeśli tylko ktoś potrafi wydobyć z niego potrzebne informacje. To był jeden z powodów wdrożenia hurtowni danych i systemu informowania kierownictwa.


TOP 200